La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el sector salud  debe interpretarse, no como un apéndice complementario de las actividades esenciales de las instituciones sanitarias, sino como un compromiso formal de todos los agentes y grupos de interés -políticos, autoridades, empleados, proveedores, usuarios, comunidades  y sociedad- cuya función en la creación e intercambio de valor no sólo se circunscribe al ámbito tradicional político, “societario” o económico, sino también al intrínsecamente ético y social, para la consecución colaborativa de objetivos compartidos que articulen la sostenibilidad interna y externa, así como la cohesión organizativa y social.

Dada la naturaleza de bien público preferente, los agentes y grupos de interés del sector de la salud deben contribuir con su compromiso a la creación de valor económico, social y medioambiental en un proceso conjunto e interactivo de diálogo, velando por la RSC y por la competencia de los servicios sanitarios.

Sabemos que la autoridad sanitaria y gestora de los servicios sanitarios públicos es responsable de proteger, planificar y gestionar la salud de la ciudadanía para responder con la mayor calidad, efectividad, eficiencia y equidad a las necesidades detectadas. Ello requiere del desarrollo de un buen gobierno sanitario, profesional y social.

El compromiso político con los principios de buen gobierno de la sanidad parte del trabajo y posicionamiento institucional de la Comisión de Buen Gobierno Sanitario del Consejo de Europa[1], conforme a la premisa de que una buena gobernanza influye positivamente en todas las funciones del sistema sanitario y en su cadena de valor, mejorando su desempeño y, en última estancia, los resultados de salud poblacionales.

Para la Comisión Europea, la buena gobernanza de los sistemas de salud se basa en principios y valores fundamentales: derechos humanos, cumplimiento de las leyes y derechos de la ciudadanía, a los cuales responde la sanidad pública: universalidad, equidad y solidaridad; atributos que son específicos del buen gobierno, como rendición de cuentas, transparencia, participación, eficiencia, calidad y seguridad, y dar respuesta a las necesidades de la población en aspectos éticos por medio de códigos de conducta que fomenten una cultura de integridad y moral pública.

Gestionar y gobernar la RSC

La RSC debe gestionarse, no sólo para garantizar las prestaciones y servicios sanitarios públicos a toda la ciudadanía en condiciones de igualdad de acceso y calidad asistencial, sino, proyectando externamente, hacia la comunidad, políticas de cooperación con todos los agentes del sector, bajo un compromiso social con la sostenibilidad del sistema y, estableciendo a su vez una cultura y unas normas éticas que sean referentes para la sociedad.

La reputación institucional para el conjunto del sistema de salud requiere de órganos de gobierno que asuman la RSC, donde garanticen los valores en su misión interna y externa para reforzar así la base de legitimación del sistema. Es bien sabido que la cadena ética de las organizaciones sanitarias se rompe por el eslabón más débil, y por ello, el gobierno institucional debe velar por el comportamiento socialmente responsable de todos los agentes proactivos del sector salud.

Los elementos constitutivos de la estrategia institucional en el sistema de salud deben de contribuir a mejorar la calidad de los servicios sanitarios, así como la reputación de todos los agentes profesionales y sociales. La orientación de este buen gobierno debe sustentarse en los principios éticos que guían las prácticas y comportamientos de la organización; en la forma, métodos e instrumentos de la gestión aplicada; en la capacidad y competencia de la función directiva; y en la RS como eje rector de todas las actuaciones públicas.

Todos los agentes de salud, con sus decisiones y actuaciones, no sólo representan a las propias instituciones del sistema de salud, sino que pueden inducir desde su RSC a actuar y a tomar decisiones a otros miembros de la sociedad. Por ello la importancia de fomentar valores que provean unidad y coherencia lógica para el conjunto del sistema, fundamentalmente a la hora de instrumentar políticas comunes, formas y estilos de dirección y formalización de estrategias de cambio.

Estos valores y aspectos éticos tienen implicaciones directas en la gestión de las organizaciones de salud. Avanzar en esta dirección implica abrir una línea de innovación en la forma de hacer política sanitaria, en sintonía con las aspiraciones de la ciudadanía y de los profesionales.

Esto supone un cambio respecto a la situación actual, y requiere de un planteamiento estratégico del sistema de salud, teniendo en cuenta el buen gobierno, la transparencia y la rendición de cuentas. Para facilitar la rendición de cuentas y la participación social, política y cívica, los datos de los centros sanitarios deben de ser accesibles y utilizables.

Es importante resaltar, que los hospitales tienen una clara orientación hacia los pacientes y profesionales y que sus webs y sus memorias de sostenibilidad son una herramienta fundamental para divulgar sus políticas, su misión, sus valores y sus resultados: asistenciales, sociales, medioambientales y económicos.

La calidad humana en la función directiva es fundamental para tomar buenas decisiones, y presupone una adecuada sabiduría práctica y unos hábitos morales que ayudan a resolver de forma correcta problemas complejos.  Además, el tipo de motivaciones en el trabajo directivo y en las relaciones profesionales, determina el clima laboral y condiciona el clima convivencial en la organización.

Por ello, podemos decir, que la RSC puede ayudar a implantar una cultura de buenas prácticas, impulsando la creación de políticas y códigos de conductas que ayuden a implementar principios de transparencia y rendición de cuentas, siguiendo el ejemplo de los mejores servicios de salud y de referentes internacionales.

Referències

[1] Comisión Europea. Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. COM (2001) 366.

Foto de Behzad Ghaffarian

La entrada Responsabilitat Social Corporativa al sector salut se publicó primero en Observatori La gestió importa.

Avantatges i riscos d’automatitzar els processos de selecció

Els sistemes d’intel·ligència artificial tenen dos avantatges fonamentals. D’entrada, un avantatge ètic: estandarditza i objectiva els criteris. Més enllà d’això, també comporten un estalvi de temps per a les persones que cerquen feina (filtra el nombre d’ofertes que reben) i, d’altra banda, per a les àrees de recursos humans (redueix dràsticament el temps que han de dedicar a analitzar els perfils dels candidats i, per tant, els recursos econòmics que hi destinen).

Ara bé, l’ús d’aquesta mena d’algoritmes pot esdevenir discriminatori, fonamentalment per dues raons. O bé perquè qui els programa ho faci amb la intenció d’excloure persones amb determinats trets sociodemogràfics, per exemple, gènere, edat, origen, creences. O bé perquè, encara que no hi hagi cap intenció discriminatòria, l’algoritme es programa per seleccionar una sèrie de característiques que gairebé sempre van associades a persones amb determinats trets sociodemogràfics. Per exemple, si l’algoritme selecciona persones que tenen disponibilitat per viatjar, o aquelles que han treballat de manera ininterrompuda, és molt probable que exclogui la majoria de dones que tenen fills petits, malgrat que, d’entrada, l’organització no tingui cap intenció de discriminar les dones.

En el cas del gènere, les conseqüències són especialment greus, sobretot si tenim en compte que en els processos de selecció de personal ja solen incidir altres formes de discriminació. Per exemple, és habitual que en l’avaluació d’un currículum les dones hagin de realitzar molts més mèrits que els homes per obtenir la mateixa puntuació[1] o que, durant les entrevistes, els avaluadors tendeixin a percebre els homes com a més competents que les dones.

En definitiva, els algoritmes reprodueixen biaixos i pràctiques discriminatòries arrelats en les societats i dels quals bona part de la població no som conscients. Davant d’això, l’objectiu del present article és doble:

1. Alertar dels risc que l’automatització dels processos de selecció de personal pugui donar lloc a pràctiques discriminatòries en el pla del gènere que atemptin contra el marc de la Declaració Universal dels Drets Humans.
2. Suggerir estratègies per evitar aquests riscos.

Alguns casos il·lustratius

Segons Christine Balagué, investigadora a Télécom École de Management i vicepresidenta del Conseil national du numérique, la majoria d’usuaris d’aquesta mena d’algoritmes desconeixen quin tractament es fa de les dades. Això fa impossible d’analitzar-los i criticar-los.

Tanmateix, en els darrers anys han transcendit els criteris amb què alguns algoritmes de selecció de personal havien estat programats. N’expliquem breument alguns de significatius.

L’any 2015, Amazon va posar en marxa un sistema de reclutament per analitzar les candidatures de les seves ofertes de treball. El sistema descartava les candidatures de dones perquè havia estat entrenat a partir de les dades de l’organigrama dels empleats d’Amazon on el vuitanta-cinc per cent del personal eren homes. Quan aquesta informació va sortir a la llum, Amazon va optar per abandonar aquest instrument.

El 2015, va transcendir que la plataforma publicitària automatitzada de Google, AdSense, proposava a les dones ofertes de treball menys remunerades malgrat tenir la mateixa qualificació que els homes.

Un darrer exemple: el 2018, uns investigadors es van fixar en el fet que una plataforma de reclutament com la d’Amazon sistemàticament excloïa moltes dones, tot i que no estava pas programada per prioritzar homes. Es va veure que la raó era que les dones concernides esmentaven menys mots clau en les seves candidatures que no pas els homes.

Què vol dir no discriminar per gènere?

És una simplificació enorme considerar que un algoritme discrimina per raó de gènere només quan està programat per prioritzar un gènere sobre l’altre. De fet, les mesures anti-biaix que actualment s’apliquen no solen garantir la no-discriminació perquè esborrar els marcadors de gènere de les dades és molt complex: no n’hi ha prou amb no posar el nom a un CV, o amb treure els pronoms d’un text.

La raó de fons d’aquesta impossibilitat rau en algunes de les troballes que, al llarg dels darrers cent anys, han fet primer el feminisme i, després, l’anomenada teoria de gènere. Ens referim, especialment, a la diferència entre sexe i gènere. Segons aquests teòrics, el sexe és una realitat biològica, natural, que està determinada pels genitals i pels cromosomes. En canvi, el gènere és una realitat cultural, construïda, que inclou tot aquell seguit d’actituds, comportaments, gestos i desitjos que, en cada context geogràfic i històric, es consideren apropiats i normatius per a cadascun dels sexes.

Per a aquests teòrics, les persones amb atributs biològics femenins aprenen a ser un grup social invisibilitzat, dominat, objectificat i violentat: el “segon sexe” com assenyalava Simone de Beauvoir al seu llibre de 1949. En aquest sentit, el fet que el grup subaltern dugui a terme les tasques reproductives i les productives de menor reconeixement social, amb una aparença de normalitat i, fins i tot, de voluntarietat només és factible mitjançant el constant i elevat grau de constrenyiment i de violència (física i simbòlica) per part del grup dominant (persones amb atributs biològics masculins).

La perspectiva feminista-constructivista ens ensenya a desnaturalitzar aquestes assumpcions, bo i posant-les en qüestió. La realitat, assenyalen, és que la majoria de persones, malgrat la creixent llibertat del món occidental per viure més enllà dels marcs normatius, continua comportant-se segons allò esperable per al sexe amb què van néixer.

Els científics socials solen referir-se a aquest fenomen com «l’efecte de la profecia auto-acomplerta» o l’«efecte Pigmalió», i consisteix en què les persones aprenem i ens ajustem als rols i a les expectatives socials dels termes –etiquetatges socials– amb què se’ns designa: categories de tipus socioeconòmic (ric, pobre, classe mitjana, sensesostre…), mèdic (malalt, foll, bipolar, cancerós,…), educatiu (fracàs escolar, superdotat, inatent, hiperactiu…)[2], etc.

Més enllà del gènere: la interseccionalitat

Els algoritmes poden incorporar biaixos que tenen a veure tant amb la dimensió estrictament natural o biològica –seleccionar expressament un sexe o un altre– com amb la dimensió cultural o construïda, fruit de la socialització de l’ésser humà.

En aquest punt, resulta il·luminadora la teoria de la interseccionalitat que va forjar Kimberlé Crenshaw: quan una persona té diferents trets sociodemogràfics que, per separat, són raó de discriminació (per exemple, ser dona, ser afroamericana, ser pobra), les diferents formes de discriminació interactuen entre elles, amplificant-se. Ho va exemplificar amb la metàfora de la cruïlla, que va fer fortuna en les ciències socials: “una persona, en una cruïlla de carreteres, pot ser atropellada per varis camions a la vegada” (Crenshaw, 1989).

Així doncs, haurem de tenir en compte que els múltiples factors de discriminació, i per tant també els biaixos dels algoritmes –edat, gènere, ètnia, nivell formatiu, discapacitat, religió, opcions sexo-afectives no heterosexuals– es poden superposar, interseccionar, donant lloc a injustícies majors.

Segons aquesta teoria, una dona afrodescendent tindria moltes més probabilitats de patir una doble discriminació causada per la racialització i el sexisme implícit dels algoritmes, en comparació amb un home caucàsic. La raó: l’algoritme prioritza els currículums vitae que inclouen una sèrie d’experiències i d’actituds que aquesta dona, que sovint no ha tingut més remei que cenyir-se als marcs normatius imperants per a la seva condició, no té.

Què s’hi pot fer?

L’única manera de lluitar contra el caràcter discriminatori dels algoritmes és fer-los més transparents. Només si aquests criteris són transparents poden ser veritablement estudiats i auditats. En aquesta línia, des d’octubre del 2016, a França, la Llei de la República digital proposada per Axelle Lemaire imposa la transparència de tots els algoritmes públics, i les empreses s’hi estan sumant, a poc a poc, a aquesta Llei.

Ara bé, no es tracta tan sols de poder realitzar una auditoria dels algoritmes ja dissenyats, sinó d’assegurar-se que, des de la seva concepció, compleixen una sèrie de requisits ètics.

En aquest punt és important recordar que l’ètica varia en funció del context geogràfic i històric: els principis morals prevalents en cada moment històric i cada lloc varien. Per això, les mesures antibiaix dissenyades en un determinat context poden no funcionar en d’altres. En posem un exemple: Sánchez-Monedero, Dencik i Edwards (2020) van analitzar tres software destinats a la selecció de personal que es fan servir arreu del món. Dos d’ells es van dissenyar als Estats Units (HireVue i Pymetrics) i l’altre al Regne Unit (Applied). Aquests programes van ser dissenyats, benintencionadament, per tal que garantissin que es complís la proporció de “la regla dels 4/5” obligatòria als Estats Units: cal garantir que cap grup legalment protegit (gènere, edat, creences) sigui discriminat.

Aquests programes reflecteixen la legislació i els valors del context on van ser dissenyats, però si s’apliquen en un altre context la garantia que hi hagi una determinada proporció de cada col·lectiu pot no tenir cap sentit.

Decàleg per a una estratègia no-discriminadora

A continuació, enumerem i descrivim breument algunes estratègies que, al nostre entendre, sí que poden contribuir a reduir el biaix de gènere dels algoritmes de selecció de personal:

1. Complir, en els processos de contractació, amb la legislació vigent en matèria laboral, d’igualtat, de transparència i de protecció de dades i drets digitals.
2. Constituir equips de treball el més diversos i heterogenis possible en les seves característiques, i paritaris pel que fa al gènere.
3. Garantir que l’equip que dissenya els algoritmes inclou persones que presenten trets sociodemogràfics diversos.
4. Incorporar en aquest equip els serveis d’experts en gènere.
5. Formar els responsables de recursos humans en matèria de gènere.
6. Fer públics els criteris amb què estan programats els algoritmes en un llenguatge comprensible per a persones que no siguin del sector tecnològic.
7. Monitoritzar els algoritmes en la seva implantació pràctica en un context concret amb una tasca particular.
8. Supervisar periòdicament tot el cicle de vida de l’algoritme i fer-ho amb persones (no màquines): revisar el disseny i els outputs, tant les «recomanacions» («match», predicció) com dels «descarts». Aquí es reclama una apertura de la informació a l’estudi acadèmic i a l’auditoria tècnica-legal.
9. Formalitzar estàndards industrials i agències independents d’auditoria.
10. Implantar mecanismes d’informació i reclamació sobre els processos de selecció basats totalment o parcial en algoritmes.

Nota: Aquest article constitueix una versió reduïda i divulgativa de l’informe “Ètica algorítmica i perspectiva de gènere: de l’opacitat a la transparència”, elaborat per la Càtedra Ethos de la Universitat Ramon Llull i finançat per una subvenció del concurs competitiu «3a Convocatòria de subvencions per a la recerca en l’àmbit de la transparència, l’accés a la informació pública i el bon govern 2021» de l’Agència de transparència de l’Àrea Metropolitana de Barcelona (AMB), en la sublínia: Contractació de personal i transparència. L’informe, elaborat per Francesc Torralba, Núria Tria, Guillem Martí i Mar Rosàs, va ser publicat a la revista acadèmica Ars Brevis (2021, Núm. 27, p. 211-82) i també a la revista Lux Barcelona. Revista de Transparència Metropolitana (2022).

Referències

De Beauvoir, Simone. (1981). El segundo sexo (1949). Buenos Aires: Siglo XX.

Butler, J. (2007). El género en disputa: el feminismo y la subversión de la identidad. Paidós.

Crenshaw, Kimberlé. (1989) Demarginalizing the Intersection of Race and Sex: A Black Feminist Critique of Antidiscrimination Doctrine, Feminist Theory and Antiracist Politics. University of Chicago Legal Forum. Vol. 1989: Iss. 1, Article 8.

“Libro Blanco. Situación de las Mujeres en la Ciencia Española”. Ministerio de Educación. Unidad de Mujeres y Ciencia. 2010.

Sánchez-Monedero, J., Dencik, L., & Edwards, L. (2020). What does it mean to «solve» the problem of discrimination in hiring? Social, technical and legal perspectives from the UK on automated hiring systems. In: Proceedings of the 2020 conference on fairness, accountability, and transparency (pp. 458-468).

[1] En alguns casos, fins a 2,5 vegades els mèrits dels homes (Libro Blanco 2010, 14). 

[2] Fem notar el sentit socialment pejoratiu que tenen molts dels qualificatius, que en cap cas subscrivim.

Foto de ThisisEngineering RAEng

La entrada Algoritmes i discriminació de gènere en la selecció de personal se publicó primero en Observatori La gestió importa.

D’acord amb el seu costum, la filosofia ha arribat tard al debat sobre la vulnerabilitat però, tanmateix, pot fer una aportació cabdal mitjançant la reflexió crítica sobre les pràctiques d’atenció i cura. Així doncs, pot ajudar a

• esclarir conceptes,
• evitar concepcions unilaterals o esbiaixades d’allò que és la vulnerabilitat i
• ponderar les exigències ètiques d’aquesta condició humana amb altres principis ètics igualment fonamentals.

Tot plegat hauria de ser molt útil per a les persones amb responsabilitats en l’àmbit sanitari perquè, com que la vulnerabilitat toca el moll de l’os de la sensibilitat i l’emotivitat, pot esdevenir un focus de males praxis motivades per l’empara precipitada o per l’abnegació irreflexiva. En aquesta línia, em limito a destacar tres qüestions que, al meu entendre, van indissolublement lligades a la vulnerabilitat: la protecció, la intimitat i la justícia.

La protecció (versus l’autonomia)

La vulnerabilitat s’acompanya dels deures morals de la prevenció, la cura i el suport, deures que jo englobo en el terme protecció.

Des del punt de vista ètic, però, la protecció no pot ser unilateral –malgrat la seva extrema importància– sinó que cal compatibilitzar-la amb l’autonomia, és a dir, les persones han de poder conèixer, participar (en la mesura del possible) i decidir sobre l’atenció que reben. Hi ha d’haver consentiment: “sí, tracta’m, guareix-me, ajuda’m, vulnera’m per fer-me menys vulnerable”.

Cal una reflexió crítica sobre la vulnerabilitat per prevenir la mala praxis motivada per l’empara precipitada

Hi ha casos en que resulta impossible compatibilitzar la protecció i l’autonomia, un dilema que mai hauria de deixar ningú ni indiferent ni satisfet perquè, fem el que fem, sempre estarem vulnerant aspectes essencials de la persona en una o altra mesura. Com diu el filòsof Joan Canimas, la cura de la vulnerabilitat fa equilibris en l’aresta entre el paternalisme i l’abandó.

Aquest dilema potser està prou assumit quan es tracta d’intervencions mèdiques tot i que en alguns àmbits encara hi ha molt de camí per recórrer, com posen de manifest els casos de violència obstètrica.

Tota cura comporta vulnerar la intimitat de la persona

Sigui com sigui, el cert és que aquest compromís entre protecció i autonomia entra en joc en qualsevol intervenció mèdica, per quotidiana o insignificant que sembli. Per això, és important insistir en la seva transcendència ètica i subratllar que l’autonomia del pacient és fictícia o precària quan no s’acompanya de protecció, alhora que la protecció sense autonomia debilita la persona, qüestiona els elements bàsics per a una vida digna i mina la confiança dels ciutadans en els serveis i en les persones que hi treballen.

Arribats aquí, cal emfatitzar que els i les professionals de la salut també són persones, i com a tals, són vulnerables i necessiten protecció. No crec que sobri cap veu repetint que la pressió assistencial, la disminució de recursos i la degradació de les condicions laborals fan més vulnerables les persones que tenen cura d’altres, les institucions sanitàries i la societat en conjunt. El lema “protegiu-nos perquè us puguem protegir” va molt més enllà d’una crisi pandèmica.

Les conseqüències de la des-protecció del personal sanitari, a més, no es limiten a possibles dèficits o errors en les tasques de cura des del punt de vista tècnic o clínic. També hi ha perills ètics d’envergadura, atès que es pot veure afectada la seva capacitat crítico-reflexiva. Cal promoure entre els professionals una disposició d’auto-observació constant sobre la capacitat d’afrontar i resoldre els dilemes entre protecció i autonomia i, per descomptat, cal que les institucions proveeixin els recursos per garantir aquesta “capacitat” com ara

• conscienciació i formació,
• eines i recursos d’anàlisi,
• equips d’assessorament i suport,
• espais de deliberació (i també de respir!) i
• vies de participació per denunciar mancances i millorar els processos.

La intimitat

Protegir sempre implica vulnerar, no tan sols perquè per evitar o reparar un dany a vegades causem un altre de “menor” sinó perquè, en general, ser vulnerable significa poder ser tocat, envaït, afectat o alterat per un altre. En efecte, qualsevol cura implica remoure la inalterabilitat de la persona, i això vol dir que la vulnerabilitat –i la seva vetlla– toca de ple la intimitat.

D’entrada, protegir vulnera la intimitat dels cossos tot i que els límits de la intimitat no coincideixen amb els del cos: diversos espais i objectes funcionen com a pròtesis de la nostra interioritat, tant a nivell físic com afectiu i, en conseqüència, les coses més distants i estranyes poden estar fortament carregades d’intimitat. D’altra banda, no podem oblidar que podem viure l’afectació d’un altre cos com una sotragada en el més íntim.

Totes les persones som vulnerables, però no totes  som iguals. Cal contemplar aquesta singularitat per actuar de forma ètica

Tot plegat no és quelcom que els i les professionals puguin anticipar, evidentment, però cal que estiguin amatents i sensibles als indicis, i cal que la configuració i l’organització dels espais, així com la programació dels processos i les actuacions, garanteixin el respecte per aquesta fenomenologia àmplia de la intimitat.

Tenir cura de la vulnerabilitat també implica un saber: sobre les persones, les seves vides, les seves relacions, els seus sofriments… sobre allò més íntim. Aquest saber només pot aflorar si els i les pacients acullen en la seva intimitat a les persones que les tracten. I per això, recíprocament, cal que els centres practiquin una ètica hospitalària, en el sentit més profund de la paraula.

Cal recordar que la vulnerabilitat no sempre s’expressa quan i com voldríem, ni s’ajusta a les preguntes i a les caselles diagnòstiques. A vegades, s’emmuralla o s’encripta i la ferida no es troba allà on raja sang. També potser que la vulnerabilitat sigui un secret per a qui la pateix.

És per tot plegat que cal donar espai i temps a la intimitat, perquè la vulnerabilitat només es descabdella per mitjà de narratives personals, complexes i equívoques. En definitiva, el que ens fa singulars a cadascun de nosaltres –i m’atreviria a afegir autònoms– és una manera particular d’acollir la vulnerabilitat, la pròpia i l’aliena. I aquesta manera particular no és un caràcter ni una manera de ser, sinó que és un procés, un aprenentatge que dura tota una vida.

La justícia

En general, desitgem viure amb baixos nivells de vulnerabilitat però, com que no la podem eliminar del tot, necessitem societats en què estigui repartida equitativament i, sobretot, en què el gaudi i la protecció d’uns pocs no es recolzi en la vulnerabilitat dels altres. Per això, la vulnerabilitat té una clara relació amb la justícia.

Val a dir, però, que la racionalitat de la “gestió” (programació, planificació, protocol·lització…) és necessària per a la justícia distributiva, però resulta del tot insuficient per a la justícia hospitalària, que també requereix d’institucions i de persones sensibles, vulnerables a l’altre.

Tal com deia el filòsof Jacques Derrida, la justícia és l’altre; l’altre en allò que té de singular i d’inesperat, allò que el fa diferent de mi i que jo desconec. En definitiva, enllaçant amb l’apartat anterior, el reconeixement de la igualtat (totes som vulnerables) ha d’anar acompanyat de l’atenció personalitzada i adequada a la vulnerabilitat íntima i singular de cada un/a.

Foto de Erik Karits

La entrada Protecció, intimitat i justícia: els tres pilars de l’atenció a les persones vulnerables se publicó primero en Observatori La gestió importa.

L’essència de les organitzacions humanes

Per a qui són essencials els treballadors sanitaris? Per a tots, per a qualsevol que s’acosti a un centre sanitari o de salut per buscar una bona prestació de servei. Ens referim, òbviament, a usuaris i clients, però també a aquells que els atenen, als mateixos treballadors sanitaris, a tots ells. En el fons, si es pensa amb calma, estem parlant de persones, els uns i els altres: tots aquells que creuen les portes d’un centre de salut.

Per tant, l’assumpte primordial en la gestió sanitària és tractar aquestes persones i l’ètica arriba a totes. Ara bé, de quina ètica estem parlant?

La resposta passa per intentar formular de forma senzilla una cosa molt complexa, és gairebé la quadratura del cercle perquè “cadascú té la seva ètica!”.

O no?

La veritat és que d’ètica sol parlar-se més aviat poc, tret que hi hagi un cas manifest de corrupció o es doni alguna situació dilemàtica. Aleshores sí que s’apel·la a l’ètica. El que és habitual és parlar de valors que, socialment, semblen el substitut més recurrent de l’ètica: l’absència de valors per aquí, la manca de valors per allà… és una temàtica que apareix de tant en tant a les converses que mantenim amb les persones que ens envolten en un dia qualsevol.

No obstant això, sobre els valors podríem fer-nos una pregunta semblant: “Què són els valors”, “De quins valors parlem?”

Insistim, doncs, què és l’ètica?

Aplicar l´ètica és assumir que les persones són l’essència de les organitzacions. I actuar en conseqüència

Una guia per a actuar tan bé com sigui possible aquí i ara

L’ètica és una orientació, una guia per a la nostra feina diària, per a la pràctica professional. Allò que ens suggereix una manera de fer, d’obrar, de dur a terme la praxi professional. Cal no oblidar que l’ètica es mou en paràmetres de llibertat: ningú no ens obliga a ser o a tenir comportaments ètics. L’ètica no és de compliment obligat, per això ja hi ha la llei i l’ordenament jurídic.

D’acord, però, què s’entén per ètica? És allò que ens empeny a portar de la millor manera possible els assumptes que tenim entre mans, sempre a la recerca de l’excel·lència (no serveix això de “anar tirant” o “és el que hi ha”) en un context donat, és a dir, en unes circumstàncies determinades i, això ja ho saben vostès de sobres, hi ha tantes circumstàncies com a persones, equips i col·lectius. El context és molt divers i ampli.

El desafiament és a unir el text –la persona professional– amb el seu context personal, social, familiar, de treball… Gairebé res! La tasca de la gestió és ingent. Vet aquí el repte. Permeteu-me un aclariment: si vostè que està llegint aquest text és responsable de persones o d’equips, dóna resposta i pren decisions concretes que afecten les persones sota la seva responsabilitat, ha de començar a canviar (si no ho ha fet ja) l’ús de “gestió” per “lideratge”. Les coses i els projectes es gestionen, s’administren; les persones, en canvi, es lideren.

Les coses i els projectes es gestionen; les persones es lideren

En conseqüència, la innovació en aquest camp consisteix a abordar els lideratges que requereixen les persones, les organitzacions i les institucions dins dels contextos de les mateixes, però això ja ens portaria a un altre article.

Innovar des de l’ètica és facilitar la feina als professionals

Tornem, doncs, als bàsics, als essencials… al moll, al core, al centre de l’assumpte o com preferiu. El que és realment innovador és posar el focus de la gestió –els lideratges?– a les persones, és a dir, als equips i si m’apuren als stakeholders, que són tots aquells que, de manera directa o indirecta, estan en relació amb el centre sanitari.

“I això com es fa?” es preguntaran perquè l’ètica té a veure, també, amb el com. Seria molt arriscat per part nostra dir-los com han de fer les coses ja que desconeixem el seu “text” i el seu “context”. A diferència de vostès, no trepitgem el terreny concret de la seva realitat diària però els animem a revisar com es fan les coses a casa seva: com són els protocols, els procediments, els processos i valorar si aquests faciliten o no la feina dels professionals.

Sovint, els sistemes i els procediments encotillen els professionals i els impedeixen desenvolupar el seu potencial o, dit en bonic, impedeixen que els professionals que realment vulguin puguin alliberar el seu talent.

Fora les cotilles que impedeixen alliberar el talent de les nostres organitzacions!

A més dels temes grossos, l’ètica també és present en els detalls de cada dia: l’ètica es mou en el detall d’un dia qualsevol.

Com aplicar l’ètica al lideratge de persones

Disculparan el nostre atreviment –ja saben que la ignorància és atrevida– per suggerir tres coms, tres maneres de fer tan bàsiques com difícils de portar a la pràctica i que, segons el nostre parer, són cabal comú d’organitzacions i persones.

1. Cuidant. És temps de cures: sí, sí, cal cuidar la gent. Tractar bé els altres –amb amabilitat, educació i equitat– és sens dubte condició necessària però, també és suficient? L’ètica està, també, en el tracte, en la manera, en la manera de dirigir-nos als altres… als modals? Que aixequi la mà a qui li agradi que el tractin malament! Les formes són l’avantsala del que és realment important (el fons): no les perdem, no els sembla?
2. Escoltant. La gent necessita ser escoltada. Cal parar atenció, “parar l’orella”, dedicar temps a escoltar atentament, atendre, acompanyar… tenim aquest temps? Si no és així, cal trobar-ho. En una era com l’actual que és multicanal –online i offline – disposem de temps per al cara a cara? Enxamparem al vol espais i llocs informals, encara que sigui per un moment, per escoltar el que l’altre ens ha de dir? L’escolta atenta avui és un must.
3. Impactant. El quefer quotidià ha de tenir un horitzó social des del públic, privat o mixt. Ha de contemplar l’impacte que té al nostre entorn més immediat fins a arribar a la societat.

El desafiament ètic comença en un mateix

I, tot això, tenint en compte que el més proper som nosaltres mateixos. Així doncs, aplicant els tres comes que acabem d’enumerar, en primer lloc ens hem de cuidar: es cuiden vostès? com? O, el que ve a ser el mateix, com es cultiven vostès?

En segon lloc, quan va ser la darrera vegada que es van sentir a si mateixos? Que és tant com dir quan va ser la darrera vegada que es van reunir amb si mateixos. I en tercer i darrer lloc, ¿han pensat, amb calma, que per al seu entorn més immediat són influencers? ho són realment? com influeix la seva pròpia feina a l’entorn del seu centre sanitari o de salut?

Cada dia tenen davant vostre un repte tan complicat com magnífic: tractar amb persones i tractar-les bé (les del seu equip o organització, els usuaris, els clients, els proveïdors…) Volen innovar en aquest àmbit? Enforteixin els bàsics, allò humà: cuidar-se per cuidar i cuidar per millorar la societat. Poca broma. És molt el que s’emporta entre mans gestionant persones.

I, per acabar, dos breus apunts: l’ètica, com a part de la filosofia, és més de plantejar preguntes que respostes (en aquest cas, han estat catorze preguntes) i, d’altra banda, en ètica sempre s’està aprenent. Aquí ho deixem.

Salut!

Foto de Markus Spiske

La entrada Liderar o com aplicar l’ètica a la gestió de persones se publicó primero en Observatori La gestió importa.

Un nou paradigma en el lideratge

La crisi que patim no és circumstancial, ni és accidental. Tampoc no és una ferida que altera un òrgan del cos. Altera tot el cos i això vol dir la seva fisiologia, el seu funcionament, el conjunt d’òrgans que el constitueixen. És una crisi global. Adonar-se’n és bàsic per posar-hi remei.

Ens cal, abans que res, prendre consciència. Prendre consciència és el primer acte per transformar la situació que vivim. La consciència és la força motriu del canvi. Tot comença amb un acte de consciència col·lectiva. Amb la individual no és suficient. Cal que molts prenguem consciència, perquè solament si som molts, és possible fer la transició, el canvi que el món està demanant amb urgència.

La nostra societat en crisi estructural reclama lideratges autèntics que orientin les seves qualitats cap a la comunitat; lideratges que sàpiguen donar-se, prioritzant el bé comú al seu interès particular; lideratges, en definitiva, que es creguin allò de què el “poder és servir”.

Tenir poder per servir al bé comú: aquesta és la base del bon lideratge

Humilitat

El bon líder sap que, tot sol, amb les seves pròpies forces i enginy, no pot fer realitat els seus objectius, no pot concretar la visió que vol realitzar; per això li cal reconèixer els seus cantells i unir-se amb altres persones competents. Sentir-se indispensable, immortal o immune a l’error o a la fallada és conseqüència de la supèrbia i la supèrbia és pecat capital, un dels vicis més abastament descrits en la tradició moral de l’església.

Coherència

Solament el qui és coherent és digne de credibilitat i pot exigir als altres unes actituds honestes i conforme els valors de la comunitat.

En l’actualitat, vivim una set social de lideratges autèntics. L’emergència de nous lideratges polítics en l’escena europea fa pensar. Figures que eren desconegudes en la vida pública s’han convertit en models de referència per a molts ciutadans, especialment joves. Aquesta emergència sorprèn i neguiteja els polítics tradicionals, perquè observen com la ciutadania desitja un altre discurs, una altra manera de fer, en definitiva, una renovació del pessebre vivent.

En preguntar les persones que opten per donar suport a aquestes noves formes de lideratge social i polític, la resposta és pràcticament unànime: hi veuen coherència, congruència entre el personatge i el discurs, entre la posada en escena i la paraula dita.

Entusiasme

Es pressuposa en el líder una bona dosi d’entusiasme per la visió que persegueix. L’entusiasme és la força interior que el mou i el commou a treballar, a prendre decisions, a donar el seu talent en bé de la comunitat. També se suposa que té confiança en els seus col·laboradors i en si mateix, que té esperança de fer millorar la comunitat i de caminar progressivament cap l’horitzó desitjat.

Un líder apàtic, ensopit o descregut és una contradicció en els termes, perquè justament el que s’espera d’ell és que activi els seguidors, desperti passions, entusiasme els altres amb la visió.

Un bon líder dóna confiança, té credibilitat, genera seguretat al seu voltant. Aquesta confiança no és una atribució gratuïta, sinó que és el resultat de la competència. Per generar confiança a la comunitat, cal ser competent, tenir coneixement i experiència, saber els topalls.

Les qualitats ètiques imprescindibles per als nous lideratges són humilitat, coherència, entusiasme, competència i porositat

Competència

Un líder és competent quan sap fer bé les activitats que depenen de la seva professió. No es pot ser competent en tot, perquè la competència exigeix dedicació i estudi, però sí que es pot arribar a ser competent en una determinada àrea professional si s’hi posa esforç.

Una persona competent mai no es troba prou competent a si mateixa. Aquest anhel de dominar millor el seu art, el de cuinar, el de curar o el de cuidar, el porta a fugir de tota mediocritat i mitjania i a cercar, sempre, la companyia dels millors, perquè li ensenyin el que ell desconeix.

La competència es pot entendre a nivell tècnic, però també a nivell ètic. Una persona és competent tècnicament quan domina bé un art, quan sap fer bé el que té entre mans. Una persona és competent èticament quan sap tractar correctament els altres, quan té habilitats socials manifestes, que la qualifiquen per treballar en equip i fer coses juntament amb els altres. La competència ètica és el que permet unir talent, treballar en xarxa, sumar esforços.

Porositat

Un bon líder no queda tancat dins un cercle. Escolta persones diferents, de diferents àmbits de la comunitat i evita la caiguda en l’endogàmia i en la repetició del mateix. Adopta moviments de risc, surt del centre de la comunitat per anar a les perifèries i escoltar el punt de vista dels qui pateixen o són molt lluny dels centres de poder.

Aquesta sortida del cercle de poder li dóna una bona dosi de realisme i de comprensió de la realitat, el fa permeable a les realitats socials, polítiques i culturals i li permet prendre decisions amb millor coneixement de causa.

Bibliografia

M. E. BROWN, L. K. TREVIÑO, Ethical Leadership: A Review and Future Directions, en The Leadership Quarterly 17 (2006) 595-616.

IDEM, Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing, en Organizational Behavior and Human Decision Processes 97 (2006) 595-616.

A. CASTIÑEIRA, J. M. LOZANO, El poliedre del lideratge, Editorial Barcino, Barcelona, 2012.

L. FONTAINE et T. PAUCHANT, 36 façons d’être éthique au travail, Fides et Presses, Montréal, 2009.

J. GOMÁ, Tetralogía de la ejemplaridad, Taurus, Madrid, 2014.

M. P. LEVINE, J. BOAKS, What does Ethics have to with Leadership?, en Journal of Business Ethics 124 (2014) 225-242.

T. C. PAUCHANT, F-A. LAHRIZI, Élever l’éthique dans les organisations: le témoingnage de leaders d’avant-garde, en Éthique publique 11/2 (2009) 104-110.

T. C. PAUCHANT (Ed.), Pour un management éthique et spirituel. Défis, cas, outils, questions, Fides, Presses, 2000

T. L. PRICE, The ethics of authentic transformational leadership, en The Leadership Quarterly 14/1 (2003) 67-81.

Foto de Joshua Fuller

La entrada Liderar organitzacions complexes quan tot trontolla. Cinc qualitats ètiques se publicó primero en Observatori La gestió importa.

L’organització ha de cuidar els professionals perquè puguin exercir la seva tasca (tenir cura dels altres) en les millors condicions

Tanmateix, tradicionalment, l’èxit de la qualitat de l’atenció de la població ha pivotat, de manera gairebé exclusiva –i d’una manera injusta– en els propis professionals, sense prestar massa atenció al paper que juguen les organitzacions en l’assoliment d’aquest objectiu. Aquest fet ha provocat el desencís i la desmoralització dels professionals disposats a donar el millor de si mateixos, però que han vist com les seves il·lusions es fonien sense poder-hi fer res.

L’ètica de les organitzacions

Aquest biaix que carrega la responsabilitat de la qualitat de l’atenció en els professionals comença a fer un gir a partir dels anys setanta del segle XX, quan neix a Estats Units l’ètica del negocis (business ethics), que posteriorment prendrà formulacions com “ètica empresarial”, “ètica de la gestió”, “ètica de les organitzacions”, i que actualment es podria englobar en la filosofia de la Responsabilitat Social Corporativa. L’ètica de les organitzacions genera un canvi molt important, perquè recorda que l’ètica no és només individual, sinó que també es corporativa i comunitària. Aquesta nova forma de concebre l’ètica que fa el salt del deure personal a la responsabilitat col·lectiva és indispensable per “remoralitzar” les organitzacions i donar-los un nou impuls.

L’ètica de les organitzacions sanitàries parteix de la idea que els centres sanitaris, encara que hagin de vetllar pels aspectes econòmics per garantir la seva viabilitat, porten a terme una tasca molt valuosa per a la societat, i cal desenvolupar-la en el marc d’uns valors ètics, i no només des de la mirada econòmica.

Segons la filòsofa Adela Cortina, que ha reflexionat àmpliament sobre l’ètica de l’empresa, per tal de forjar un éthos organitzatiu, això és, un estil corporatiu, s’haurien de tenir en compte diferents elements:

• L’organització és, en primer lloc, un sistema de valors, amb potencials que han d’aflorar a través d’una cultura corporativa.
• Les organitzacions han de redefinir-se des de les seves finalitats i, per tant, des dels valors que les identifiquen.
• L’ètica és una exigència dels sistemes oberts: en els sistemes tancats allò moral s’identifica amb allò legal, mentre que en els sistemes oberts, desregularitzats, els professionals necessiten normes de comportament que descansin en els valors de la institució. Aquestes normes adquirides pels professionals constitueixen una cultura organitzativa.
• L’ètica és rendible perquè genera sentit a la tasca que es desenvolupa i això, al mateix temps, promou la motivació dels qui treballen en l’organització.

Aquesta ètica organitzativa queda recollida habitualment en els codis d’ètica dels centres sanitaris. Es tracta de disposar d’un instrument per conèixer els valors i per concretar el tipus d’accions i processos que l’organització espera del seu personal. Però com hem vist, per assolir aquest objectiu, l’organització ha de tenir cura dels qui tenen cura perquè estiguin en les millors condicions per poder exercir la seva tascaamb excel·lència tant des del punt de vista tècnic com ètic.

Tenir cura dels qui tenen cura

De la mateixa manera que les organitzacions sanitàries promouen un model d’atenció centrat en les persones, també cal instaurar, si no s’ha fet encara, un model d’organització basat en les persones, que tingui cura de les necessitats del personal de la institució. L’ètica de les organitzacions incorpora el tenir cura com a fonament de la seva acció, i això significa que ha de tenir cura dels qui tenen cura, i de tot el que està implicat en la gestió.

Tenir cura dels professionals es concreta en fer una assignació de recursos adaptada a les necessitats reals, afavorir la conciliació i facilitar processos participatius

En aquest sentit és imprescindible, entre molts d’altres aspectes, fer una assignació de recursos adaptada a les necessitats reals, elaborar una bona planificació horària, que afavoreixi el benestar personal i permeti la conciliació de la vida familiar amb la vida laboral. Si el model d’atenció centrada en la persona fa èmfasi en l’autonomia, també el model d’organització ha de tenir en compte l’autonomia del seu personal, i això passa per generar processos de democràcia participativa on es pugui escoltar la seva veu. Les organitzacions que promouen la participació en els processos de decisió o deliberació augmenten el sentit de pertinença i, per tant, d´implicació en la bona marxa dels centres.

Tenir cura de les organitzacions

Superat l’escull que considera que la qualitat de l’atenció només depèn dels professionals, s’ha de vigilar de no caure novament en l’error de fer pivotar, ara, tota aquesta responsabilitat únicament en les organitzacions.

L’administració ha de cuidar de les organitzacions i traslladar l’obligació de cuidar a les polítiques sanitàries que condicionen el seu funcionament

El tenir cura és un engranatge en el qual si falla alguna peça tot el sistema s’enfonsa, en el sentit que ens deshumanitzem socialment. Els professionals han de tenir cura de la ciutadania. Les organitzacions han de tenir cura dels qui tenen cura, i les organitzacions sanitàries també han de ser cuidades per part de l’administració, que és qui estableix les polítiques sanitàries, que condicionen posteriorment les polítiques institucionals. L’obligació de cuidar s’eixampla més enllà de l’àmbit dels professionals i de la institució i adquireix una dimensió política.

També l’administració ha de ser “cuidadora”. Introduir el tenir cura en la vida política significa donar un pas decisiu en la millora de la societat. Com sosté Victòria Camps en la seva darrera obra Tiempo de cuidados: “Fer del cuidar un objectiu polític significa atacar els vicis que llasten el servei públic i que fan de les administracions organismes poc aptes per complir amb la seva missió més pròpia, la d’atendre i auxiliar a la ciutadania més necessitada. Significa dissenyar estructures que propiciïn la redistribució de les obligacions de cuidar-nos mútuament”. Només des d’aquesta concepció transversal de tenir cura construirem una societat veritablement democràtica, més humana, i que garanteixi el futur de les organitzacions.

Foto de Markus Spiske

La entrada Cal exercir la dimensió política del tenir cura se publicó primero en Observatori La gestió importa.

“Només podem veure una curta distància al davant, però podem veure moltes coses que cal fer”.

Alan Turing, 1950

La paraula bioètica significa estimar la vida i rebutjar tot allò que la perjudiqui en l’àmbit de l’atenció sanitària. En el context de la medicina poden sorgir problemes ètics durant la interacció entre l’individu i el proveïdor d’atenció sanitària, la gestió de polítiques de salut i l’accés a la salut digital.

És possible que hagi enfrontat una situació durant la visita al metge que el va fer sentir incòmode i no sabia què fer o dir. Per millorar l’atenció mèdica, la bioètica proporciona eines per ajudar a reconèixer aquests problemes ètics i resoldre’ls quan sorgeixen. Una preocupació ètica pot adoptar la forma de:

• Un proveïdor sanitari descuida la responsabilitat envers la privacitat, el consentiment i l’autonomia del pacient en la presa de decisions; essencialment quan el primer actua d’una manera que ignora els valors del pacient i el que sent que és bo i correcte.

• La regulació política de les pràctiques clíniques i de recerca suscita preocupacions ètiques derivades de l’aplicació de la IA, per exemple, relacionades amb la integritat de les dades en el diagnòstic de malalties i altres àrees de la salut.

• El sistema d’atenció de la salut no ofereix accés als serveis de salut digitals als grups desfavorits econòmicament de manera justa i inclusiva (generalment a causa de consideracions financeres o de connectivitat).

Determinar si una pràctica d’atenció sanitària en particular no és ètica no és un assumpte senzill, ja que requereix que l’investigador estigui ben versat en múltiples disciplines interconnectades, com ara la ciència, el dret i la cultura, per proporcionar una visió raonable de la consideració ètica.

Així, el camp de la bioètica, amb els seus inicis remuntant-se al Codi d’Hammurabi i al Jurament Hipocràtic, busca abordar aquestes qüestions, sobretot ara que l’assistència sanitària s’està digitalitzant per incrementar-ne l’eficiència i abaratir costos, i oferir solucions de manera satisfactòria per a totes les parts interessades mitjançant l’adopció de les mesures correctives adequades.[1]

Què és la salut digital i la IA?

La Resolució de l’OMS sobre Salut Digital (2018) va demanar una transició ràpida a la tecnologia de salut digital al món, cosa que significa que els països no només han d’adquirir la tecnologia, sinó escalar-la per arribar al nombre més gran de persones.[2]

Des de llavors, tots els països del món es van afanyar a adoptar tecnologies digitals i IA en tots els aspectes de la vida i, en particular, l’atenció mèdica per millorar la qualitat de la prestació de l’atenció, reduir les iniquitats en salut i reduir els costos.

Tot i això, fins ara, no tots els països han aconseguit el mateix progrés en aquesta direcció, principalment perquè la salut digital (que empodera l’individu) i els sistemes d’eSalut (que milloren l’eficiència del treball del proveïdor d’atenció sanitària) depenen de la connectivitat a Internet, finançament i dades precises i oportunes necessàries per a l’aprenentatge automàtic.[3]

Les dades de qualitat són crucials per a la IA i l’aprenentatge automàtic

Les màquines, com els ordinadors i els robots, estan capacitades per pensar per si mateixes amb dades, amb o sense un ésser humà en el cicle de presa de decisions. Les dades són crucials per a la IA, que és una extensió de la transformació digital que persegueixen molts països actualment.[4]

De fet, les màquines intel·ligents estan dissenyades per capacitar-se mitjançant la comprensió de dades i interpretar-les per elles mateixes per arribar a una conclusió sense intervenció humana.

Aquesta és una preocupació que actualment planteja alguns problemes ètics en alguns sectors, ja que s’han comès errors, tot i que ara les possibilitats de cometre aquests errors són molt menors amb els protocols d’integritat de dades que regulen l’anàlisi de dades per millorar-ne la qualitat.

Per exemple, un cas molt publicitat sobre la seguretat de la IA en el camp de l’atenció mèdica són els errors comesos per la màquina de radioteràpia Therac-25 per al tractament de pacients amb càncer: el seu programari va lliurar feixos de megavolts molt més alts que els que els tècnics van marcar i van acabar prenent la vida d’alguns pacients.[5]

Corregir aquests errors és important per evitar infraccions del consentiment del pacient i, com demostra l’exemple anterior, la mort. Però la naturalesa participativa dels procediments de consentiment requereix compromís; un aspecte que l’aprenentatge automàtic utilitzat per fer diagnòstics i decisions de salut dificulta en aquest moment.

Per tant, un desafiament ètic relacionat amb la seguretat de la IA a l’atenció mèdica actual és com obtenir el consentiment individual o grupal per compromís, no per decret.

Incloure experiència en IA als comitès d’ètica

Fins ara, la pràctica comuna és formar comitès d’ètica amb experts de diferents disciplines. Per exemple, un comitè típic inclourà algú amb una ment jurídica, una ment filosòfica, una perspectiva bioquímica, un físic, un científic social, un antropòleg, un economista, un metge i ara, a la llum de l’anterior, sembla necessari incloure al comitè una persona amb una ment d’IA que comprengui com les màquines aprenen utilitzant plataformes i anàlisis de dades d’alta potència, tècniques d’automatització i visualització i llenguatges de codificació populars com Python.

Aquest enfocament inclusiu pot facilitar una millor comunicació amb el públic i, alhora, el consentiment especialment dels grups marginats i vulnerables com els pobles ètnics i indígenes.

Tot i això, quan es tracta d’un país amb baixos nivells d’educació i tecnologia, això es converteix en una qüestió important com ho estem veient avui a la Unió Europea, que es caracteritza per un desenvolupament desigual. Essencialment, aquests problemes presenten una escletxa d’accessibilitat al coneixement i la tecnologia per a molts països, com ho va demostrar la crisi del Covid-19 al 2020.[6]

Quan va esclatar la pandèmia a Europa, la recopilació i l’anàlisi oportuna de les dades d’infecció i la vigilància epidemiològica van ser deficients, especialment als països amb baixa penetració de la IA, cosa que va provocar una resposta lenta.

Quan els països van treballar per aprofitar al màxim els seus recursos i abordar aquests problemes, per exemple, amb dispositius digitals d’autocura que monitoritzen biomarcadors individuals, telemedicina usant dispositius mòbils habilitats per Internet, dispositius i sensors de monitorització remota de pacients, anàlisis detallades de brots i quadres de comandament impulsats per la IA, índexs de risc, intel·ligència epidemiològica i altres serveis de salut com els registres de salut electrònics (HCE), els que van tenir èxit, van salvar vides i van empoderar les persones amb més consciència de salut.[7]

Tot i això, els països que van enfrontar obstacles d’informació i finançament (també problemes de canvi d’actitud) no ho van fer tan bé i no van aconseguir alinear els objectius de salut amb la visió 2030 de les Nacions Unides que detalla un model raonable d’un món sostenible.

Quines àrees de la salut digital presenten problemes ètics actualment?

La investigació mostra que els dispositius mòbils, que involucren els pacients directament, i les solucions d’eSalut que milloren la feina dels proveïdors d’atenció sanitària, no només tenen el potencial de reduir els costos de l’atenció, sinó que també milloren els resultats, cosa que alhora pot reduir els problemes ètics que sorgeixen, per exemple, de la comercialització i les pressions lucratives al sector de la salut.

Les pressions anteriors poden trobar el seu camí en la interacció professional-pacient i poden conduir a situacions que potencialment poden ofendre alguns dels principis ètics abans esmentats, el consentiment per exemple, però també la dignitat humana del pacient.

Els grups marginats i vulnerables es poden veure particularment afectats per la coacció o l’incentiu per acceptar procediments i tractaments que no són els millors per a ells.

A més, a causa de problemes sanitaris i l’exposició ambiental a altes concentracions de contaminació i altres factors estressants, els grups marginats i vulnerables solen patir taxes més altes d’infecció per patògens, hospitalització i fins i tot mortalitat.[8]

Les dificultats financeres van exacerbar el seu dolor i trauma al 2020 arran de les mesures Covid-19, com l’aïllament, i també va significar que no van poden ser tractats amb tecnologies de salut digital, com la telemedicina i les aplicacions de salut mòbil, que van aclaparar l’ecosistema de prestació de serveis de salut a alguns països.

Els estàndards febles i la interoperabilitat també afecten a la qualitat de l’atenció sanitària si no hi ha una infraestructura nacional de salut digital sòlida, com als països europeus d’alta tecnologia.[9]

Una infraestructura deficient pot alentir els beneficis de la salut digital i el progrés de la IA i frustra l’intercanvi de dades de salut entre hospitals i països, de manera que les malalties transmissibles i infeccioses emergents es descobreixen després de la propagació, com es va observar a parts d’Àfrica i Àsia amb la Covid-19.[10]

Quins són alguns dels beneficis de la salut digital i la IA que poden reduir els problemes ètics que envolten la interacció pacient-sistema de salut?

Els beneficis de la digitalització i la IA han produït moltes millores en la manera com els pacients interactuen amb el sistema sanitari.[11]

A l’àrea de la resposta pandèmica, la IA va demostrar que pot complir o superar el diagnòstic i la fabricació de medicaments de Covid-19 en humans.

Entre altres coses, aquestes tecnologies condueixen a un canvi més gran de comportament de salut individual i un millor suport a la presa de decisions.[12]

A més, en alliberar temps per proporcionar informació detallada durant les consultes mèdiques per a diversos tractaments de pacients, especialment aquells que involucren estratègies de risc i que per llei requereixen que el pacient prengui decisions informades, l’ús de la IA a la salut pública va millorar l’eficiència dels recursos públics com al desenvolupament de vacunes o frenar la “infodèmia”.

Això és perquè la salut digital i la IA també han provocat un canvi significatiu en la demanda presencial de metges i pacients, que es va reduir fins a un 50% en alguns països altament digitalitzats, com l’Aràbia Saudita.

Aquest canvi va crear estalvis importants en la demanda d’atenció mèdica per a les asseguradores i va reduir la pressió sobre la capacitat de l’hospital, cosa que va permetre que es canalitzessin més recursos per a l’atenció aguda, com vam veure durant la resposta inicial de Covid-19.

Necessitem un canvi més ràpid amb la bioètica

Per fer el millor ús dels recursos, el món està canviant, però necessitem un canvi més ràpid cap a estàndards d’atenció sanitària més equitatius i ètics i, com hem argumentat anteriorment, la salut digital i la IA poden ajudar ja que també són el futur.

Quan els estàndards d’atenció sanitària esdevenen més ètics, permeten una millor comprensió de la inferència d’objectius i valors individuals (reals) a partir del comportament, no només en funció del que es diu.[13]

Això, alhora, informa als proveïdors sanitaris per comprendre millor les capacitats dels pacients i per què alguns no poden o no volen evitar comportaments no saludables i, alhora, determinar millor les necessitats i el nivell d’atenció d’acord amb els patrons geogràfics, demogràfics i de prevalença de les malalties.[14]

Aquests avantatges poden traduir-se en un major apoderament de les habilitats i talents individuals, que, com creia el filòsof Spinoza, es poden aplicar a millors resultats de salut, cosa que és millor per a tot el país.[15]

Referències

[1] Singer, A and Viens, A.M. (2008). “The Cambridge Book of Bioethics.” Cambridge University Press. UK.  www.cambridge.org/9780521872843

[2] World Health Organization (2020). “Coronavirus disease 2019 (Covid-19): Situation report. www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/situation-reports/20200624-covid-19-sitrep-156.pdf?sfvrsn=af42e480_2

[3] Mechael, P., and Edelman, J.K. (2019). Global Digital Health Index (2019). “The State of Digital Health 2019”. Global Development Incubator.

[4] Gascueña, D. (2015). “When Machines Think for Themselves: The AI Threat”. Open Mind. BBVA.

[5] Max, T. (2017). “Life 3.0”. Penguin Random House UK. p.102. cited in http://tinyurl.com/theracfailure.

[6] World Bank (2018). “High-technology exports”. http://data.worldbank.or/indicator/TX.VAL.TECH.MF.ZS?end=2003&start=1988

[7] EHTEL (2021). “Wales’ quick shift to video consulting at the start of the COVID-19 pandemic”.

Latest News – European eHealth Multidisciplinary Stakeholder Platform

[8] Ray, K., and Cooper, J. (2021). “Environmental Toxins Are a Threat to Informed Consent and Justice. How is Bioethics Going to Respond?”. Bioethics.net

[9] Layman, EJ. (2008). Ethical issues and the electronic health record. Health Care Manag (Frederick). 2008 Apr-Jun;27(2):165-76. doi: 10.1097/01.HCM.0000285044.19666.a8. PMID: 18475119.

[10] Klienpeter, E (2017). “Four Ethical Issues of “E-Health”, IRBM, Volume 38, Issue 5, Pages 245-249, ISSN 1959-0318, ttps://doi.org/10.1016/j.irbm.2017.07.006.

(https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1959031817300891)

[11] McKinsey&Company (2021). “Digitization in Healthcare: The CHF 8.2 billion opportunity for Switzerland.”

[12] Yu, N, Li, W, Kang, Q. et al (2020). “Clinical features and obstetric and neonatal outcomes of pregnant patients with COVID-19 in Wuhan, China: A retrospective, single-center, descriptive study. Lancet Infect. Dis. 20 (5), p. 559-564.

[13] Roitblat, H.L. (2020). “Algorithms Are Not Enough: Creating General Artificial Intelligence”.

[14] Joel T. Wu, JT, DeBruin, D.A., Wolf, S.M., Klemond, T., & Erin, S, DeMartino (2021). “Addressing a Missing Link in Emergency Preparedness: New Insights on the Ethics of Care in Contingency Conditions from the Minnesota COVID Ethics Collaborative”, The American Journal of Bioethics, 21:8, 17-19, DOI: 10.1080/15265161.2021.1939809

[15] Compassionate, Patient-Centered Care in the Digital Age (2019). National Academy of Medicine Perspective Papers. Global Forum on Innovation in Health Professional Education Summaries and Proceeding. www.nationalacademies.org/ihpeglobalforum

La entrada Bioètica connectada a la salut digital i la intel·ligència artificial se publicó primero en Observatori La gestió importa.

El món sanitari està marcat per tres grans canvis: l’enorme desenvolupament biomèdic i tecnocientífic, la transformació de les institucions sanitàries, i el canvi en la relació entre els professionals sanitaris i les persones ateses, entre els propis professionals (treball en equips pluri i multidisciplinaris) i entre aquests i les seves institucions. Tot plegat, associat a canvis socials profunds, tant en estructura com en valors, que s’han produït en poc temps –dècades–; aquest ritme ràpid del canvi continua vigent: “la medicina ha canviat més en 25 anys que en 25 segles” com ben bé deia Diego Gracia.

La bioètica és la calma necessària per conduir-nos enmig de la voràgine

La bioètica va néixer precisament per ajudar a gestionar aquesta complexitat, com a pont entre el desenvolupament científic i les humanitats però, sobretot, com a “espai per parar i pensar”, pensar tant en els objectius i les finalitats d’allò que fem com en els mitjans i formes de realitzar-ho.

Amb la pandèmia hem constatat allò que sempre ha defensat la bioètica: no hi ha decisions tècniques, perquè tota decisió porta implícits uns valors. Per això, per prendre decisions de qualitat en el context sanitari resulta imprescindible identificar els valors que hi ha darrera de les decisions, i explicitar-los per poder deliberar i decidir millor.

No hi ha decisions tècniques: sempre decidim en funció dels fets i dels valors

De fet, els darrers anys s’han multiplicat les opcions entre les quals podem triar respecte de la cura de la nostra salut, el que evidencia la necessitat d’ésser molt més conscients dels valors associats. És per això que la bioètica guanya protagonisme: perquè pot ajudar els professionals i les organitzacions a reconèixer els valors i els conflictes de valor, un aspecte imprescindible per realitzar una atenció sanitària de qualitat.

Els grans desconeguts dels centres sanitaris

La bioètica és una disciplina força jove. Té uns 50 anys d’història però en aquest període ha desenvolupat un cos acadèmic-teòric sòlid i ampli, i una metodologia basada en la deliberació i en el diàleg. A més, s’ha incorporat de manera generalitzada a les institucions sanitàries en forma de Comitès d’Ètica Assistencial (CEA).

Malgrat el desenvolupament vertiginós de la disciplina, sembla haver una escletxa entre la bioètica acadèmica o de paper i l’ètica palpable en la pràctica assistencial i en les actuacions de les institucions sanitàries.

Els Comitès d’Ètica assistencial (CEA) han de tenir un paper primordial en identificar i donar resposta a aquesta escletxa, però segueixen essent, en certa manera, els grans desconeguts dels centres sanitaris.

La bioètica es troba “lost in translation”, perduda en la traducció de la teoria a la pràctica: els CEA han d’omplir aquesta escletxa

Es defineixen com un grup multidisciplinari de persones que ha rebut oficialment la missió d’aconsellar els professionals sanitaris en les seves decisions sobre les qüestions ètiques plantejades en el curs de la seva pràctica clínica. Dintre de les seves funcions està l’anàlisi de casos, donar suport als professionals i a les persones ateses en decisions complexes, promoure accions per millorar aspectes ètics de les institucions, i proporcionar formació ètica als membres del CEA i a la resta de professionals del centre.

Els CEAs es basen en el mètode deliberatiu i el judici basat en la prudència. Francesc Abel, precursor del primer comitè d’ètica del nostre entorn, a l’Hospital Materno-Infantil Sant Joan de Déu d’Esplugues, comentava les característiques imprescindibles per al debat bioètic: diàleg interdisciplinari com a metodologia de treball, raonabilitat dels arguments i precaució en la utilització del criteri d’autoritat, convicció que els nous problemes plantejats requereixen noves respostes i provisionalitat de les respostes, que caldrà doncs revisar-repensar periòdicament.

Els 4 reptes dels Comitès d’Ètica Assistencial per al futur immediat

Els CEA tenen  atribuïdes un conjunt de funcions que cada cop seran més primordials en una atenció sanitària complexa, accelerada i incerta, i han desenvolupat un mètode per donar-hi resposta, però el seu futur anirà lligat al desenvolupament d’alguns punts clau que, sense voluntat d’exhaustivitat, serien:

• Fer-se visibles
• Actuar proactivament
• Institucionalitzar-se
• Vetllar per l’adequada formació dels professionals

1. Visibilitzar-se en el si de les institucions sanitàries, per a la qual cosa els membres dels comitès d’ètica assistencial han de:

• Exercir el rol de consultor referent en casos difícils. El primer pas, en aquest sentit, és que despleguin accions de sensibilització a professionals, persones ateses i directius perquè tots ells siguin capaços de reconèixer quan les decisions van més enllà d’allò purament tècnic.
• Ser accessibles. Facilitar les consultes i donar una resposta en un temps adequat,  havent-se de plantejar models per assolir-ho, com per exemple els models mixtes de consultor-comitè, que ajuden a apropar-se “al peu del llit”.
• Ser efectius. Establir un bon retorn als casos deliberats, no només als professionals que han intervingut sinó també a la resta de professionals.

2. Actuar proactivament i comunicar efectivament la seva actuació al conjunt de l’organització. Més enllà d’esperar l’arribada de casos, els membres del comitè  haurien de detectar els conflictes ètics que es donen a la seva empresa i elaborar un mapa de conflictes ètics, o promoure la realització de guies, recomanacions ètiques, manual de bones pràctiques… que responguin a les necessitats detectades en el si de l’organització on treballen.

3. Integrar-se en l’estructura de l’organització, institucionalitzar-se, en certa manera. Els CEA han sobreviscut amb elevades dosis de voluntarietat per part de professionals molt motivats. Aquesta funció, però, ha d’estar degudament formalitzada (carrera professional, objectius…), el seu compliment s’ha de sotmetre a avaluació interna, i els seus membres han teixir xarxes amb altres organismes de la pròpia organització així com amb d’altres comitès d’ètica.

4. Garantir la formació adequada dels professionals. S’està produint un relleu generacional, amb les jubilacions de molts dels referents en bioètica, que han liderat la creació i el desenvolupament dels comitès del nostre país. Cal garantir aquest relleu tot vetllant per la formació dels professionals, però no només d’aquells que s’impliquin en els comitès, sinó que cal promoure la formació en bioètica del conjunt de professionals de l’organització.

Sortir de l’urna

La gestió de la complexitat exigeix espais per “parar i pensar”, exigeix incorporar criteris ètics en la nostra pràctica professional i en les decisions associades. Per això, els comitès d’ètica assistencial són una peça clau en el camí cap a una atenció personal i personalitzada. Per assolir-ho, però, cal que els seus membres trenquin les parets de vidre de l’urna des de la que sovint treballen, aïllats del seu entorn, i s’obrin a les organitzacions on s’ubiquen que, al seu torn, han d’integrar-los de forma visible i efectiva perquè puguin dur a terme la tasca que tenen formalment encomanada.

En definitiva, els membres dels CEA han de superar la fase d’observar i ser observats, i passar a la fase d’interactuar i treballar conjuntament amb els no-membres.

Referències

Abel, F. Bioética: orígenes, presente y futuro. Fundacion Mapfre medicina /Institut Borja de Bioética, 2001.

Aulisio, M. P., & Arnold, R. M. (2008). Role of the ethics committee: helping to address value conflicts or uncertainties. Chest, 134(2), 417-424.

Chen, Y. Y., Chu, T. S., Kao, Y. H., Tsai, P. R., Huang, T. S., & Ko, W. J. (2014). To evaluate the effectiveness of health care ethics consultation based on the goals of health care ethics consultation: a prospective cohort study with randomization. BMC Medical Ethics, 15(1), 1-8.

Crico, C., Sanchini, V., Casali, P. G., & Pravettoni, G. (2020). Evaluating the effectiveness of clinical ethics committees: a systematic review. Medicine, Health Care and Philosophy, 1-17.

Dörries, A., Boitte, P., Borovecki, A., Cobbaut, J. P., Reiter-Theil, S., & Slowther, A. M. (2011, September). Institutional challenges for clinical ethics committees. HEC forum Vol. 23, No. 3, p. 193.

Fleetwood, J. E., Arnold, R. M., & Baron, R. J. (1989). Giving answers or raising questions?: the problematic role of institutional ethics committees. Journal of Medical Ethics, 15(3), 137-142.

Fulford B, Thornton T, Graham G. Oxford Textbook of Philosophy and Psychiatry (International Perspectives in Philosophy & Psychiatry). Oxford University press, 2006.

Gracia D. Como arqueros al blanco. Triacastela, 2006.

Ubel, Peter A. “Medical facts versus value judgments—toward preference-sensitive guidelines.” N Engl J Med 372.26 (2015): 2475-2477.

Ubel, Petr A. Critical Decisions: How You and Your Doctor Can Make the Right. Harper Collins, 2012.

Foto de SOCIAL.CUT

La entrada El futur dels comitès d’ètica assistencial se publicó primero en Observatori La gestió importa.

La RSC promou relacions de qualitat entre les persones

Algunes veus, però, es mostren receloses a l’hora de reconèixer-ho perquè, seguint un joc de paraules, argumenten que la RSC respon més a una (cosm) ètica que a una ètica. És a dir, respon més a una manera d’aparèixer bolcat cap a l’extern -la paraula cosmètica porta amb si la idea d’ornament i de bona aparença- que a una manera de ser, basat en determinats valors i més enfocat cap a l’intern.

L’ètica es pregunta per la manera de ser de les coses, va al fons de la qüestió i no es queda en les aparences. Per això, les veus crítiques amb la RSC temen que les organitzacions l’entenguin com un assumpte de màrqueting i bona imatge, de reputació fins i tot, i no com el que realment és: l’aposta per uns valors i el desenvolupament de bones pràctiques.

La RSC és una manera de ser, d’actuar d’acord a determinats valors

Sens dubte, algunes organitzacions fan un mal ús del concepte de responsabilitat social, però això no treu el que dèiem al principi que la RSC és, sobretot avui, una necessitat real i tangible per a les organitzacions. I ho és per una raó evident: darrere de totes i cadascuna de les organitzacions hi ha persones, i la RSC és, en essència, una aposta per la qualitat de les relacions entre les persones. Per aquest motiu no funciona quan és cosmètica o simple aparença.

La RSC és imprescindible, especialment, en les organitzacions sanitàries i biosanitàries, i més en temps de pandèmia quan la intersubjectivitat i interdependència s’han fet més necessàries.

Una empresa responsable incrementa els beneficis dels seus accionistes…

En un famós article de 1970, Milton Friedman, el que arribés a ser Premi Nobel d’Economia sis anys més tard, va sostenir que “la responsabilitat social de l’empresa és incrementar els seus beneficis”. Aquesta frase dóna peu a la principal crítica que s’esgrimeix contra la importància de la responsabilitat social corporativa i és, de fet, una de les pedres de toc de l’ètica de l’empresa. És el recel que acabem de ressenyar, sobretot ara, quan a la dura crisi sanitària se li suma ja una altra de caràcter econòmic, que al seu torn agreuja els efectes encara no superats de l’anterior crisi econòmica. Què podem dir al respecte? D’antuvi tres coses.

La RSC va de persones i de generar espais de confiança

En primer lloc, el paral·lelisme entre l’ètica / economia d’empresa i la bioètica / acció biosanitària és, en alguns aspectes, directe. Per exemple, en ambdós casos és el professional biomèdic / empresari els que ponderen èticament les accions que emprenen, de manera que els que estem fora d’aquest àmbit d’acció -per exemple els filòsofs- podem donar la sensació que parlem d’oïdes i no des de l’experiència del dia a dia. I en part és veritat: aquest risc de teorització existeix, però som conscients.

Tot i que és cert que parlem des de la idea i no des de la pràctica, la nostra finalitat no és prescriure ni, molt menys, alliçonar, sinó descriure perspectives, de vegades més plausibles i altres menys, segons la casuística, i aportar elements de reflexió i de judici. En aquest sentit, cal insistir que el fonamental és posar el focus en la persona i no en l’organització: darrere de tota organització hi ha persones, sense persones no hi ha ni organitzacions, ni economia ni beneficis que repartir. Per això, les persones han d’estar en el centre de les organitzacions. I si no ho estan, la RSC és impossible.

…i la felicitat dels empleats contribueix al fet que l’empresa funcioni millor

En segon lloc, cal tenir en compte que un dels elements relacionals fonamentals per afrontar qualsevol assumpte és la generació d’espais de confiança, també l’àmbit professional, i més si aquest té a veure amb la funció i vocació biosanitària. Parlem d’un element pràctic que toca el cor de la vida real. La confiança, com tota paraula donada, és performativa: s’afirma actuant, i es valida mantenint-la. En un circuit virtuós, com més confiança donada, més confiança rebuda.

La RSC no s’expressa en memòries (cosmètica) sinó en el comportament de l’empresa i dels seus empleats (ètica)

Si es construeix confiança, per exemple fent tot l’esforç possible per mantenir la seguretat i continuïtat laborals, i col·laborant en la generació d’un bon clima relacional i professional, després resulta més fàcil demanar una major implicació laboral per part de tot el grup. Sense confiança no hi ha organització, sobretot quan el vent no bufa a favor.

I en tercer lloc, la RSC que promou aquesta confiança, anant més enllà de la mera relació econòmica, acaba repercutint positivament en la pròpia organització, no només en la qualitat de l’empresa, sinó també en la seva fortalesa institucional. Dit d’una altra manera, és més fàcil que l’organització prosperi si els treballadors senten que estan en un mitjà que els respecta, els valora, els incentiva i on les relacions són vives, transversals, franques, constructives i basades en la mútua confiança i acceptació com a principal motor.

Invertir en RSC és invertir en el futur de l’organització

No hauria de tractar només d’utilitat, certament, però fins i tot des d’una visió estrictament utilitarista, la RSC pot ser una necessitat imprescindible per a la vida de l’organització. Una organització feliç és una organització que funciona millor. I una organització és feliç si els seus treballadors ho són en totes les seves àrees.

En definitiva, doncs, la cosmètica pot ser atractiva, sens dubte, però l’ètica és el que de veritat dóna forma a la vida d’una organització, a la seva identitat i marca el camí de la seva prosperitat. Al cap i a la fi, com passa amb tot a la vida, tard o d’hora les vestidures cauen i surt a la llum la veritat de les coses.

Si la RSC és acció (i no només comunicació) els empleats responen i l’organització funciona millor

Una RSC integrada de forma real i autèntica en la dinàmica de la vida d’una organització és una de les millors inversions que es poden fer: dóna forma al seu ésser i al seu estar, i això aporta seguretat i sentit. Sobretot -reiterem un cop més-, quan parlem d’organitzacions biosanitàries, on les persones i la seva cura constitueixen l’origen, la fi i la raó de ser de la seva vocació i de la seva acció professional.

Foto de David Travis

La entrada La Responsabilitat Social Corporativa: ètica o cosmètica? se publicó primero en Observatori La gestió importa.