Hi ha símptomes inequívocs de què el nostre model d’organització social, econòmic i polític està en declivi. El malestar social, la indignació contra l’estament polític, la incertesa dels mercats i la inestabilitat que viu l’economia nacional, europea i mundial, ens mostra, d’una manera fefaent que el nostre model està sota mínims.
Un nou paradigma en el lideratge
La crisi que patim no és circumstancial, ni és accidental. Tampoc no és una ferida que altera un òrgan del cos. Altera tot el cos i això vol dir la seva fisiologia, el seu funcionament, el conjunt d’òrgans que el constitueixen. És una crisi global. Adonar-se’n és bàsic per posar-hi remei.
Ens cal, abans que res, prendre consciència. Prendre consciència és el primer acte per transformar la situació que vivim. La consciència és la força motriu del canvi. Tot comença amb un acte de consciència col·lectiva. Amb la individual no és suficient. Cal que molts prenguem consciència, perquè solament si som molts, és possible fer la transició, el canvi que el món està demanant amb urgència.
La nostra societat en crisi estructural reclama lideratges autèntics que orientin les seves qualitats cap a la comunitat; lideratges que sàpiguen donar-se, prioritzant el bé comú al seu interès particular; lideratges, en definitiva, que es creguin allò de què el “poder és servir”.
Tenir poder per servir al bé comú: aquesta és la base del bon lideratge
Humilitat
El bon líder sap que, tot sol, amb les seves pròpies forces i enginy, no pot fer realitat els seus objectius, no pot concretar la visió que vol realitzar; per això li cal reconèixer els seus cantells i unir-se amb altres persones competents. Sentir-se indispensable, immortal o immune a l’error o a la fallada és conseqüència de la supèrbia i la supèrbia és pecat capital, un dels vicis més abastament descrits en la tradició moral de l’església.
Coherència
Solament el qui és coherent és digne de credibilitat i pot exigir als altres unes actituds honestes i conforme els valors de la comunitat.
En l’actualitat, vivim una set social de lideratges autèntics. L’emergència de nous lideratges polítics en l’escena europea fa pensar. Figures que eren desconegudes en la vida pública s’han convertit en models de referència per a molts ciutadans, especialment joves. Aquesta emergència sorprèn i neguiteja els polítics tradicionals, perquè observen com la ciutadania desitja un altre discurs, una altra manera de fer, en definitiva, una renovació del pessebre vivent.
En preguntar les persones que opten per donar suport a aquestes noves formes de lideratge social i polític, la resposta és pràcticament unànime: hi veuen coherència, congruència entre el personatge i el discurs, entre la posada en escena i la paraula dita.
Entusiasme
Es pressuposa en el líder una bona dosi d’entusiasme per la visió que persegueix. L’entusiasme és la força interior que el mou i el commou a treballar, a prendre decisions, a donar el seu talent en bé de la comunitat. També se suposa que té confiança en els seus col·laboradors i en si mateix, que té esperança de fer millorar la comunitat i de caminar progressivament cap l’horitzó desitjat.
Un líder apàtic, ensopit o descregut és una contradicció en els termes, perquè justament el que s’espera d’ell és que activi els seguidors, desperti passions, entusiasme els altres amb la visió.
Un bon líder dóna confiança, té credibilitat, genera seguretat al seu voltant. Aquesta confiança no és una atribució gratuïta, sinó que és el resultat de la competència. Per generar confiança a la comunitat, cal ser competent, tenir coneixement i experiència, saber els topalls.
Les qualitats ètiques imprescindibles per als nous lideratges són humilitat, coherència, entusiasme, competència i porositat
Competència
Un líder és competent quan sap fer bé les activitats que depenen de la seva professió. No es pot ser competent en tot, perquè la competència exigeix dedicació i estudi, però sí que es pot arribar a ser competent en una determinada àrea professional si s’hi posa esforç.
Una persona competent mai no es troba prou competent a si mateixa. Aquest anhel de dominar millor el seu art, el de cuinar, el de curar o el de cuidar, el porta a fugir de tota mediocritat i mitjania i a cercar, sempre, la companyia dels millors, perquè li ensenyin el que ell desconeix.
La competència es pot entendre a nivell tècnic, però també a nivell ètic. Una persona és competent tècnicament quan domina bé un art, quan sap fer bé el que té entre mans. Una persona és competent èticament quan sap tractar correctament els altres, quan té habilitats socials manifestes, que la qualifiquen per treballar en equip i fer coses juntament amb els altres. La competència ètica és el que permet unir talent, treballar en xarxa, sumar esforços.
Porositat
Un bon líder no queda tancat dins un cercle. Escolta persones diferents, de diferents àmbits de la comunitat i evita la caiguda en l’endogàmia i en la repetició del mateix. Adopta moviments de risc, surt del centre de la comunitat per anar a les perifèries i escoltar el punt de vista dels qui pateixen o són molt lluny dels centres de poder.
Aquesta sortida del cercle de poder li dóna una bona dosi de realisme i de comprensió de la realitat, el fa permeable a les realitats socials, polítiques i culturals i li permet prendre decisions amb millor coneixement de causa.
Bibliografia
M. E. BROWN, L. K. TREVIÑO, Ethical Leadership: A Review and Future Directions, en The Leadership Quarterly 17 (2006) 595-616.
IDEM, Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing, en Organizational Behavior and Human Decision Processes 97 (2006) 595-616.
A. CASTIÑEIRA, J. M. LOZANO, El poliedre del lideratge, Editorial Barcino, Barcelona, 2012.
L. FONTAINE et T. PAUCHANT, 36 façons d’être éthique au travail, Fides et Presses, Montréal, 2009.
J. GOMÁ, Tetralogía de la ejemplaridad, Taurus, Madrid, 2014.
M. P. LEVINE, J. BOAKS, What does Ethics have to with Leadership?, en Journal of Business Ethics 124 (2014) 225-242.
T. C. PAUCHANT, F-A. LAHRIZI, Élever l’éthique dans les organisations: le témoingnage de leaders d’avant-garde, en Éthique publique 11/2 (2009) 104-110.
T. C. PAUCHANT (Ed.), Pour un management éthique et spirituel. Défis, cas, outils, questions, Fides, Presses, 2000
T. L. PRICE, The ethics of authentic transformational leadership, en The Leadership Quarterly 14/1 (2003) 67-81.
Foto de Joshua Fuller
