Advertim que aquest post és de lectura incòmoda, però estem segurs que et resultarà de gran utilitat. El cert és que, en l’àmbit sanitari, el lideratge autèntic no es percep en els grans discursos estratègics ni en els comitès de direcció ni tan sols en els grans plans directors. El lideratge es percep en el dia a dia. En com es parla (o no es parla), en com es prenen les decisions, en com es gestiona l’error i en com es cuida —o no— els qui cuiden.
Moltes vegades, el mal lideratge no es presenta de manera explícita ni evident. Tampoc arriba embolcallat en crisis ni en grans titulars. S’instal·la lentament, t’envaeix, es normalitza, es converteix en part del paisatge organitzatiu i acaba passant desapercebut fins i tot per a qui el pateix.
Aquest text no ve a assenyalar persones —això seria massa fàcil—, sinó a proposar una cosa força més incòmoda: identificar i aprendre a detectar 7 pràctiques tòxiques que defineixen el mal líder, des de l’experiència quotidiana dels qui sostenen l’atenció assistencial. Som-hi!
1. Quan el silenci es converteix en norma. Al teu servei es parla dels problemes o només d’allò que no molesta?
Un dels primers indicadors de mal lideratge apareix quan el silenci comença a pesar més que la paraula. No és un silenci serè, sinó un silenci tens present en sessions clíniques on ningú no pregunta, en reunions on les decisions ja venen preses o en passadissos on els problemes es comenten en veu baixa, però mai no es tracten en espais formals.
En aquest context, convé preguntar-se si realment es pot parlar amb llibertat. Et sentiries còmode plantejant un dubte clínic o organitzatiu davant del teu responsable? Es poden expressar discrepàncies sense por de quedar etiquetat com a «difícil» o «conflictiu»? Què passa quan algú assenyala un risc o un error? S’agraeix l’alerta o s’activa la cerca de culpables?
Quan el lideratge no protegeix la paraula, els equips aprenen a callar com a eina de supervivència. I en entorns sanitaris, on per créixer és necessària l’aportació col·lectiva, callar moltes vegades no és prudència sinó un factor de risc.
2. Decisions preses lluny de la realitat assistencial. Les decisions que afecten la teva feina les prenen persones que coneixen el teu dia a dia?
Un altre signe freqüent de mal lideratge és la desconnexió entre qui decideix i qui atén el pacient. Protocols que no encaixen, reorganitzacions que ignoren la càrrega real de treball, canvis que s’anuncien sense explicació ni avaluació prèvia. Et sona?
Aquí la pregunta clau no és només qui decideix, sinó des d’on es decideix. Les decisions organitzatives es construeixen amb els professionals que després les hauran d’aplicar? Algú contrasta aquestes decisions amb la realitat? O s’espera que el sistema «s’adapti», com si aquesta «adaptació» no tingués costos personals?
Quan les decisions es perceben com a alienes, el compromís se’n ressent. Els professionals compleixen, però deixen de creure. I una organització sanitària sense creença compartida perd capacitat de millora i s’allunya de l’excel·lència.
3. Molts caps i poc lideratge real. Segueixes el teu responsable perquè hi confies o perquè no tens alternativa?
En entorns sanitaris encara es confon lideratge amb ocupar un càrrec, però el cert és que l’organigrama de vegades no és qui mana realment. Els equips distingeixen amb rapidesa entre qui té autoritat formal i qui té credibilitat professional i humana.
Convé preguntar-se qui lidera realment en el teu entorn. A qui acudires si sorgís un problema greu a la teva unitat? Qui dona la cara quan les coses van malament? El responsable jeràrquic coincideix amb el referent real de l’equip, o el lideratge efectiu s’exerceix en paral·lel, de manera informal?
Quan el lideratge es recolza només en la jerarquia, apareixen la distància, la rigidesa i l’obediència mínima. Es perd iniciativa, es redueix la implicació i s’empobreix la capacitat de resposta de l’equip.
4. Quan l’esgotament deixa de preocupar. El cansament del teu equip és un problema que s’aborda o una cosa que simplement s’ha assumit com a quotidiana?
«És el que hi ha, sempre s’ha fet així» o «No hi ha alternativa». Aquestes frases solen aparèixer quan el mal lideratge ha aconseguit una cosa especialment perillosa: convertir el desgast professional en un element més del paisatge.
Aquí convé preguntar-se si el cansament és un tema del qual es parla obertament o un tabú que s’esquiva. S’analitzen les càrregues reals de treball? Es revisen les prioritats quan el sistema està al límit? O tot continua igual encara que les persones ja no puguin més?
El lideratge no pot eliminar la pressió assistencial, però sí que pot decidir si protegeix o abandona els seus equips. Quan el desgast s’invisibilitza, el missatge implícit és clar: la resistència passa a ser individual i deixa d’assumir-se com una responsabilitat organitzativa i directiva.
5. Molt retret i poc reconeixement. A la teva organització es reconeix més l’esforç o es recorda més l’error?
En moltes organitzacions sanitàries, el reconeixement és escàs i selectiu, mentre que l’error es fa visible i personal. La feina ben feta es dona per descomptada. L’errada, en canvi, deixa empremta i estigma.
Convé preguntar-se què es reconeix realment. Es valora la implicació, la millora contínua, la capacitat de sostenir el sistema en condicions difícils? O només es parla quan alguna cosa surt malament? S’analitzen els errors per aprendre o per assenyalar?
L’absència de reconeixement no només desmotiva, sinó que erosiona el vincle amb l’organització i empeny els professionals a protegir-se emocionalment, reduint la seva implicació.
6. El cost ocult d’evitar els conflictes. Els conflictes al teu servei s’afronten o simplement s’ajornen fins que el dany és més gran?
Els conflictes formen part inevitable de la feina assistencial. El que diferencia un bon lideratge d’un de dolent no és la seva absència, sinó la manera de gestionar-los.
Cal preguntar-se si els problemes s’aborden a temps o si es deixen créixer. El teu responsable escolta totes les parts o decideix sense comprendre el fons del conflicte? S’intervé per cuidar l’equip o només quan la situació ja és insostenible?
Evitar els conflictes no els fa desaparèixer, només els cronifica, els personalitza i els fa més perjudicials.
7. Del propòsit de cuidar persones a la necessitat de resistir. Recordes per què vas començar a treballar aquí o només intentes aguantar?
El senyal més profund del mal lideratge apareix quan es perd el sentit de la feina. Quan el discurs organitzatiu s’omple d’indicadors, objectius i urgències constants, però desapareix la reflexió sobre la cura, la qualitat i les persones.
Aquí la pregunta és inevitable: el plantejament organitzatiu continua tenint sentit per als qui hi treballen? El pacient és realment al centre o només a les presentacions? Els professionals es reconeixen en la missió de l’organització o senten que només gestionen pressió? Sense un propòsit compartit no hi ha lideratge, només gestió administrativa del cansament i del desgast diari.
Potser el problema del lideratge en salut no és la manca de líders, sinó la normalització de lideratges mediocres, persones arrelades durant anys als organigrames, que no escolten ni protegeixen, que decideixen sense conèixer la realitat fent una mala gestió del poder i generant dolor. Lideratges que sobreviuen més per inèrcia que per legitimitat i que poques vegades són qüestionats.
I aleshores, què podem fer si identifiquem aquests signes catastròfics? Doncs preguntar-nos de manera sincera què estem disposats a continuar tolerant i a quin preu. El silenci —tan còmode com destructiu— és el millor aliat del lideratge tòxic. Desgasta, crema i acaba buidant les organitzacions fins a erosionar-les des de dins. Qüestionar allò establert, alçar la veu amb honestedat i exigir un lideratge que cuidi i acompanyi és un pas necessari per començar a construir organitzacions més humanes i sostenibles. Plantar cara al mal lideratge no és només un acte de valentia, és una inversió en el futur que diem voler. Com deia Mahatma Gandhi: «Sigues el canvi que vols veure al món».
Lectures recomanades
Lideratge, seguretat psicològica i cultura de seguretat del pacient
O’Donovan, R., De Brún, A., & McAuliffe, E. (2024). Leadership behaviours and speaking-up culture in healthcare organisations. Journal of Patient Safety.
Analitza com determinats estils de lideratge inhibeixen o faciliten que els professionals expressin preocupacions relacionades amb la seguretat del pacient.
Havens, D. S., & Wong, C. A. (2023). Leadership, psychological safety, and patient safety culture. Journal of Nursing Management.
Relació directa entre lideratge relacional, seguretat psicològica i resultats assistencials.
Lideratge, burnout i benestar professional
Montgomery, A., Spânu, F., Băban, A., & Panagopoulou, E. (2023). Job demands, burnout, and leadership in healthcare professionals. The Lancet Public Health.
Evidència sòlida sobre el paper del lideratge com a factor modulador del burnout en entorns sanitaris d’alta pressió.
Shanafelt, T. D., et al. (2023). Organizational strategies to improve clinician well-being. Mayo Clinic Proceedings.
Destaca l’impacte de les decisions organitzatives i del lideratge sobre el benestar dels professionals.
Alzahrani, K., et al. (2025). Toxic leadership and quality of work life among nurses. BMC Nursing.
Estudi recent que vincula el lideratge tòxic amb una pitjor qualitat de vida laboral i una major intenció d’abandonament.
Lideratge clínic, gestió i compromís professional
West, M., Eckert, R., Collins, B., & Chowla, R. (2020). Caring to change: How compassionate leadership can stimulate innovation in healthcare. The King’s Fund.
Referència clau sobre el lideratge compassiu com a alternativa als models autoritaris o purament jeràrquics.
Boamah, S. A., et al. (2022). Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient outcomes. Journal of Advanced Nursing.
Mostra com el lideratge transformacional s’associa a una major satisfacció professional i a millors resultats percebuts.
Conflictes, clima laboral i retenció de professionals
Wei, H., et al. (2022). The impact of toxic leadership on nurse retention and performance. Journal of Nursing Management.
Evidència clara de la relació entre lideratge disfuncional, rotació i deteriorament del rendiment.
Specchia, M. L., et al. (2021). Leadership styles and job satisfaction in healthcare workers. International Journal of Environmental Research and Public Health.
Anàlisi europeu sobre lideratge, clima laboral i satisfacció professional després de la pandèmia.
Foto de Amy (lydocia)