A la tardor de 2024, una cinquantena de professionals de l’aliança IAS (Institut d’Assistència Sanitària) -Hospital Universitari de Girona Dr. Josep Trueta es van asseure al voltant d’una taula amb una pregunta poc habitual en un procés de planificació estratègica: com voldríem treballar d’aquí a deu anys? No es tractava d’un exercici retòric sinó un punt de partida per pensar com hauria de ser i funcionar el nou campus de salut, quan obri les portes el 2032, en un context que avui ningú pot descriure amb precisió.
El Campus de Salut de Girona és un projecte de gran abast. Ha d’integrar en un mateix espai físic dos hospitals gestionats per dues organitzacions públiques que fa anys que funcionen en aliança estratègica, però que mantenen estructures, model de finançament i règims laborals diferents. Quan estigui acabat, donarà servei a una població de referència de gairebé un milió de persones. La pregunta sobre com gestionar i fer funcionar dues estructures diferents com una de sola no és menor.
El procés, que es va dur a terme entre 2024 i 2025, va optar per un camí poc convencional: en lloc de partir de projeccions d’activitat o d’anàlisis comparatives d’altres centres, va començar preguntant als professionals de l’organització com imaginaven els futurs possibles. No per encertar-los, sinó per entendre millor les tensions que condicionarien qualsevol camí i, sobretot, per projectar el nou camp de possibilitats que s’obria al davant per oferir millors serveis, i en general funcionar millor com a organització.
Deu tallers i 250 professionals
El cor del procés van ser deu tallers participatius organitzats per dominis —assistència, docència, recerca, territori, govern, benestar professional, entre d’altres— en els quals van participar al voltant de 250 persones. Metges, infermeres, gestors, treballadors socials, tècnics, personal d’administració, personal de suport, etc. La diversitat era deliberada: la idea era que el coneixement estratègic no viu només a dalt de l’organització, sinó repartit entre tots els que coneixen el sistema des de dins.
En cada taller, els grups treballaven en petits equips de cinc persones. El punt de partida eren un seguit d’idees i provocacions sobre el futur d’un domini concret. Amb el suport d’una plataforma d’intel·ligència artificial —Prisma— els grups introduïen les seves hipòtesis, aspiracions i preocupacions, i l’eina els retornava una narrativa d’escenari que podien discutir, criticar i reformular.
Al final de cada sessió, els grups lliuraven la seva pròpia síntesi: el que volien conservar, el que consideraven ingenu, les condicions que feien falta perquè qualsevol d’aquelles imatges fos possible, i les tensions que no havien trobat com resoldre.
El que va aparèixer quan es va preguntar de debò
Una de les coses que crida l’atenció en processos com aquest és la recurrència. Grups que treballaven en dominis completament diferents —uns pensant en l’atenció domiciliària, uns altres en la formació de futurs professionals, uns altres en la governança de l’aliança— acabaven topant amb els mateixos nusos: qui té accés a les dades i qui decideix sobre elles, com es coordinen serveis quan les lògiques de finançament són diferents, què passa amb el temps dels professionals quan la tecnologia canvia els fluxos de treball. Totes elles, però, en pretextos i situacions ben diferents que ens permetien veure i imaginar com podria operar l’aliança d’aquí a uns anys.
Tot el material generat —151 escenaris, 50 fitxes de síntesi— va passar per una fase de revisió transversal en la qual l’equip facilitador va identificar patrons, convergències i categories emergents. D’aquí va sortir un dels resultats més inesperats del procés: el que havia estat formulat com a nou eixos estratègics paral·lels va acabar reorganitzant-se. Tres d’aquells eixos —territori, professionals, ciutadania— no eren temes com els altres: eren capes que travessaven tots els altres temes. El marc estratègic va canviar de forma.
La IA ajuda a explorar, però no és neutral
La plataforma d’IA que es va fer servir va permetre generar molts escenaris en poc temps i va alliberar els grups de la tasca d’escriptura. Des del punt de vista de la dinàmica dels tallers, va ser genuïnament útil: els participants podien concentrar-se a discutir i criticar en lloc de produir.
Però la IA tenia un biaix molt visible. Gairebé tots els escenaris que generava resolien els conflictes a través de la tecnologia. Problemes de governança, desigualtats territorials, tensions en l’organització del treball: tot acabava solucionat per una plataforma digital o un nou rol tecnològic. Alguns participants ho percebien i ho qüestionaven. D’altres ho acceptaven sense gaires preguntes.
Aquí hi ha una cosa que val la pena tenir present per a qualsevol procés similar: la IA no amplia el camp de possibilitats de manera neutral. Té una direcció. I si no hi ha una fase de síntesi que reintrodueixi el conflicte real, les condicions de viabilitat i les restriccions institucionals, l’eina pot acabar estrenyent el debat en lloc d’ampliar-lo.
La distància entre el que volem i el que creiem possible
En la fase de validació, més de 500 professionals van avaluar sis situacions futures, una per cada eix estratègic, en dues dimensions: fins a quin punt les trobaven desitjables i fins a quin punt les veien viables en les condicions actuals. El resultat va ser consistent: tot era més desitjable que viable. Però el que resultava més interessant no era la bretxa en abstracte, sinó on era més gran i on era més petita.
La distància entre desig i viabilitat era relativament petita en l’escenari de transformació assistencial —atenció domiciliària, teleassistència— i molt gran en l’escenari de benestar professional: gestió compartida de torns i temps de treball. Els professionals veuen els canvis tecnològics en l’assistència com a assequibles. Veuen els canvis en com s’organitza el seu temps i el seu treball com a gairebé impossibles.
El que queda
El Pla Estratègic 2025–2030 de l’aliança, recull els sis eixos i les tres capes transversals que van emergir del procés. Però potser el que queda més és d’un altre ordre: la capacitat de l’organització de veure millor el sistema del qual forma part, de posar nom a tensions que existien, però no circulaven, i de construir un vocabulari compartit que pugui orientar decisions en els anys que venen.
Algunes coses que va deixar el procés
- La participació produeix coneixement estratègic quan hi ha materials que estructuren la conversa, no quan simplement es recull opinió.
- Els escenaris no serveixen per encertar el futur. Serveixen per fer discutibles les tensions que el present no es permet debatre obertament.
- La IA pot ampliar l’exploració, però té una direcció pròpia que cal governar activament.
- La síntesi és més difícil que la generació d’idees. Traduir una abundància de narratives en categories que orientin decisions és on es guanya o es perd un procés d’aquestes característiques.
- La distància entre allò que una organització desitja i allò que es veu capaç de fer no és un problema: és informació. Saber on és gran i on és petita ajuda a prioritzar i a seqüenciar.
Foto de Joshua Kettle