En gestió sanitària, massa vegades parlem d’innovació com si fos una destinació llunyana; una illa remota a la qual només s’hi arriba després d’esquivar oceans de burocràcia, controls pressupostaris o resistències culturals. No és estrany trobar departaments d’innovació que operen així, com illes dins de les institucions, amb agendes pròpies, pressupostos “especials” i projectes desvinculats del pols diari dels professionals sanitaris. Però la realitat és que l’única innovació que realment transforma l’atenció a les persones no pot ser mai un ens a part.
La innovació no és una illa on es viatja de tant en tant; és la marea que ho ha d’inundar tot, connectant estratègia, processos i cultura de treball.
En un context de creixent complexitat, amb una demanda en augment, recursos limitats i unes expectatives altíssimes per part de pacients i famílies, innovar no es pot reduir a vanagloriar-se per l’última tecnologia adquirida o acumular patents en un calaix sense un propòsit clar. La innovació que realment importa és aquella capaç de resoldre problemes concrets, simplificar processos complexos i millorar tangiblement l’experiència de pacients i professionals.
Per assolir un impacte real és imprescindible repensar com treballem; i és aquí on els marcs metodològics de millora contínua, reenginyeria de processos i resolució de problemes complexos esdevenen un aliat indispensable que ens permetrà marcar la diferència.
Igual que en la pràctica clínica les decisions han d’estar basades en evidència científica, o les disposicions directives han de ratificar-se en dades substancials, hem de convertir metodologies àgils com Lean Management, Agile, Six Sigma o Design Thinking en instruments del dia a dia a les nostres organitzacions si veritablement aspirem a transformar-les.
El parany de la innovació desconnectada
En algunes entitats, la innovació corre el perill de ser concebuda com a fi en si mateixa. Es creen departaments supraespecialitzats esperant que liderin transformacions significatives, però, paradoxalment, acaben operant en bombolles sense connexió real amb les àrees assistencials, estratègiques o d’operacions. No importa com d’avançat sigui l’algorisme d’intel·ligència artificial o el dispositiu robòtic de torn que, si aquestes tecnologies no es dissenyen considerant els fluxos de treball, les càrregues reals del personal o les dinàmiques culturals de cada servei, acabaran guardades en un calaix o relegades als llimbs de l’etern projecte pilot”.
Curiosament, molts centres celebren aquests èxits a les seves memòries anuals, orgulloses de participar en projectes de gran impacte mediàtic, sense qüestionar-se massa si aquests avenços es tradueixen en una millor atenció als pacients o una redistribució assenyada de la càrrega de treball dels seus professionals. Quan això passa, la innovació, en lloc de ser una palanca de transformació, es converteix en un adorn, un luxe asiàtic que vesteix bé la reputació de l’organització, però que poques vegades transforma la seva manera de treballar o la seva cultura.
Agilitat vs. grandària: la paradoxa de la modernitat
Durant dècades, s’ha valorat l’èxit d’hospitals i de sistemes sanitaris en termes quantitatius: més llits, més personal, més pressupost. Però avui, com habitualment subratlla el doctor Jaume Llopis, ser àgil és més important que no pas ser gran. I l’agilitat no és pas improvisació; és capacitat per adaptar-se ràpidament, aprendre dels errors i ajustar el rumb sense por, fent girar la roda de la millora contínua i encunyant-la per mitjà de l’estandardització (estil Kaizen).
Al sector sanitari, l’agilitat no és qüestió de discursos sinó d’estructures flexibles, equips multidisciplinaris i lideratges capaços de fomentar l’experimentació i l’intercanvi constant d’idees.
Ser gran ja no és suficient; en un sector tan complex i canviant, cultivar l’agilitat no és caprici sinó un requisit de supervivència per no quedar atrapats en l’immobilisme del “sempre s’ha fet així”.
Reenginyeria de processos: innovar des de l’arrel
Optimitzar processos no és disposar pegats tecnològics o digitalitzar procediments obsolets. Es tracta de fer una revisió profunda, integral i honesta de com treballem. És aplicar, usant lèxic del pensament Lean, el principi del Genchi Genbutsu, que implica anar al lloc on succeeixen realment les coses, conèixer-les profundament i des d’allà detectar oportunitats reals de millora; que implicaran la integració de nova tecnologia o no, però que segur posaran de manifest àrees de progrés a partir de les quals créixer i impactar de manera veraç i real en els nostres fluxos de treball.
Aquesta mirada és transcendental perquè la innovació no quedi relegada a bombolles tecnocientífiques (sens dubte necessàries i fascinants). Si realment es vol introduir amb èxit una nova tecnologia en un procés clínic necessitem avaluar com aquesta encaixa realment a la rutina del professional sanitari, com s’integren els seus outputs en els sistemes d’informació existents o com afecta l’experiència del pacient. En altres paraules, expressat de manera molt senzilla, la innovació tecnològica només genera valor si s’integra en un procés assistencial repensat, ajustat i flexible.
El mateix passa amb la transformació digital. No n’hi ha prou amb digitalitzar formularis, comprar el programari de moda o fer experiments pelegrins amb la darrera versió de ChatGPT, Copilot o DeepSeek, per molt hypeats i útils que siguin aquests models de processament de llenguatge natural. Cal pensar, analitzar i dissenyar processos més àgils i centrats en les vivències de professionals i pacients prèviament per no córrer el risc de perpetuar els mateixos problemes de sempre, però ara en format electrònic.
No és la tecnologia la que genera el canvi, sinó la manera com la integrem en processos renovats i orientats a resultats en salut.
Innovació amb propòsit: més enllà del PowerPoint
Una de les grans ironies de la gestió sanitària actual és la distància que de vegades hi ha entre el discurs sobre innovació i la realitat assistencial. S’inverteixen enormes quantitats de recursos en projectes aparentment revolucionaris, però no tenen un propòsit clar i realista en relació amb l’atenció clínica. Molts d’aquests projectes, encara que llueixen en esdeveniments de posada de llarg espectaculars, no tenen plans seriosos per a la seva implementació o escalabilitat. Més dels que hauria de quedar en powerpoints bonics i titulars de premsa que reforcen el reconeixement corporatiu, mentre els processos assistencials segueixen ancorats a protocols obsolets, el personal sanitari continua sobrecarregat, els sistemes d’informació segueixen desconnectats i els pacients pateixen llargues i tedioses llistes d’espera.
Innovar amb propòsit significa alinear cadascun dels projectes amb la missió fonamental del sistema de salut: tenir cura de les persones. És per això que tota iniciativa amb vocació innovadora hauria de respondre sempre a la mateixa pregunta essencial: “Com millora aquest projecte la qualitat assistencial, la seguretat del pacient o l’eficiència del nostre servei?”.
La innovació rellevant no intenta acumular iniciatives fancy, sinó assegurar que cada projecte contribueixi significativament a transformar la realitat assistencial dels nostres centres.
La paradoxa de la complaença: quan els números eclipsen el pacient
Altres vegades, amb l’obsessió per maximitzar xifres i estadístiques, correm el risc d’allunyar-nos del nostre leitmotiv. És inqüestionable que la investigació i la innovació són fonamentals, però quan la prioritat passa a ser la quantitat de projectes realitzats o la seva visibilitat mediàtica (ocorre en més ocasions de les que ens agradaria reconèixer), és fàcil que perdem de vista l’impacte real que aquestes acaben tenint.
La paradoxa és evident —i de vegades, fins i tot tràgica—: professionals i directius que celebren el nombre de projectes d’un portfoli, mentre que a la llista d’espera quirúrgica un pacient espera mesos per a un procediment essencial o, al despatx del costat, el personal mèdic i d’infermeria treballa al límit. Aquesta desconnexió entre recerca, innovació i processos assistencials deixa en evidència la necessitat d’una visió més integradora, on es doni l’alineament, d’una vegada per totes, d’aquesta tríada màgica del savoir faire.
Des de l’amor, respecte i compromís que l’atenció sanitària ha de tenir amb el mètode científic i la solidesa metodològica, la clau no és acumular estudis, lluir Quartils, Impact Factor o Porfolis inacabables, sinó inserir cada projecte en una estratègia global que impacti realment en els nostres processos i pacients. Si els avenços científics i tecnològics es tradueixen en millors protocols, eines diagnòstiques més precises o teràpies més eficaces, només deixen de ser un exercici intel·lectual desconnectat per convertir-se en un veritable motor de canvi.
El llindar de la transformació: una oportunitat històrica
Perquè la innovació deixi de ser una illa dins de les nostres entitats, ha d’impregnar completament l’ADN institucional. Hem de triar conscientment abandonar la comoditat de la inèrcia organitzativa i creuar el llindar cap a una cultura de col·laboració efectiva, centrada en els processos i orientada a l’aprenentatge continu. Això implica trencar sitges internes, incorporar metodologies àgils, desenvolupar nous rols professionals i apropar realment la innovació a la pràctica assistencial.
Estem davant d’una oportunitat històrica per transformar profundament el nostre sistema de salut. Aquest moment requereix convertir discursos en accions concretes, alineant estratègia, metodologia, tecnologia i talent que ens condueixi cap a un model més sostenible, àgil i, sobretot, més humà. Com se sol dir a Catalunya, i em permetran la llicència, pit i collons; encara que jo hi afegiria, i molta matèria grisa (que tenim i molta a les nostres organitzacions).
La innovació ja no es pot quedar només en un eslògan proclamat des d’un entorn distant, sinó que ha de ser l’impuls que ens permeti assolir tres objectius fonamentals: cuidar millor els nostres pacients, optimitzar recursos i enfortir un sistema de salut més versàtil i accessible.
La clau per assolir aquest impacte rau en la nostra capacitat per dissenyar una cultura organitzacional on la innovació flueixi de manera orgànica des del mateix acte clínic amb perspectiva de procés, i des d’on professionals, pacients i famílies participin activament en aquest ecosistema del canvi. Només aleshores s’esfumarà aquesta aura d’aïllament que emana de les àrees d’innovació per donar pas a un model sanitari capaç d’aprendre i evolucionar de manera constant.
Estem davant d’un moment irrepetible. Aquesta és una invitació més a somiar d’allò més bé, i a actuar amb rigor, estratègia i passió. Si actuem amb determinació, aconseguirem transformar aquest gran desafiament en l’oportunitat perfecta per a reconfigurar, un cop més, el nostre sistema sanitari i deixar així un llegat que inspiri les generacions futures.
El futur és ara, i és nostre per construir-ho. Endavant.
Foto de Benjamin Behre