Les organitzacions sanitàries estan davant d’un gran repte: necessitem transformar-les perquè siguin més àgils, innovadores i col·laboratives, capaces de respondre a les demandes creixents dels pacients i a la complexitat i incertesa que caracteritza el nostre entorn actual.
Però com aconseguim això sense que els professionals se sentin desbordats? D’altra banda, en aquesta empresa, podem superar la típica resistència de “aquí sempre s’ha fet així”?
Avui porto aquesta entrada, un enfocament que em sembla interessant per abordar aquest repte: basar-nos en les fortaleses individuals com a motor d’innovació i canvi. Ho faig després de llegir aquest article de la revista MITSloan, titulat “A Better Way to Unlock Innovation and Drive Change” (Una millor manera d’impulsar la innovació i el canvi) que podeu consultar aquí.
La premissa és senzilla però poderosa: en lloc d’enfocar-nos a les nostres deficiències, o a corregir les habilitats del nostre equip, per què no potenciar els nostres punts forts?
La dificultat del canvi tradicional
Els intents convencionals de transformar les nostres institucions sanitàries solen quedar-se a mig camí. Els directius solem presentar una visió prometedora, comuniquem objectius ambiciosos i intentem així inspirar els nostres equips. Tot i això, l’experiència mostra que molts es resisteixen, fins i tot encara que reconeguin la necessitat del canvi. I la raó principal és que els enfocaments de dalt a baix fallen perquè no involucren veritablement els que després han d’executar aquest canvi, els professionals.
En un sector com el nostre, on les jerarquies, les sitges i les trinxeres són part del dia a dia, aquesta situació es torna encara més complexa. No n’hi ha prou de tenir un bon pla en paper per transformar hospitals, centres de salut o àrees de gestió. Si volem crear entorns on tothom pugui col·laborar i innovar, hem de començar des del minut zero, involucrant tots els professionals, sense importar el seu rol. Només així, fent-los sentir part essencial de la solució, podrem avançar cap a un canvi real.
Enfocar-se a les fortaleses
Centrar-se als nostres punts forts ofereix un enfocament alternatiu. En lloc de corregir debilitats, aquest model posa en valor les habilitats tant dels individus com de l’organització, promovent un entorn on cada persona se senti valorada i empoderada. Justament això és el que ressalta l’article de MITSloan, que mostra com aquest enfocament no només alleuja la pressió, sinó que també fomenta la col·laboració i ajuda a construir una cultura d’innovació sostinguda.
En lloc d’enfrontar els professionals amb les seves deficiències, se’ls convida a identificar-ne les capacitats i a utilitzar-les en la resolució col·laborativa dels problemes i en la presa de decisions. Un enfocament que no només incrementa la confiança individual, sinó que també promou un sentiment de pertinença i de seguretat psicològica, necessari perquè noves idees apareguin i es desenvolupin.
Construint equips diversos i col·laboratius
L’article diu que la construcció d’equips basats en les seves fortaleses permet la creació de grups on cada membre aporta alguna cosa única i diferent. A la pràctica, els líders poden demanar als seus equips que completin avaluacions, com la coneguda StrengthsFinder de Gallup, per identificar-ne les principals virtuts. Posteriorment, aquests resultats poden ser utilitzats per construir equips on les habilitats complementàries permetin fer front als reptes de manera més efectiva.
En el context sanitari, aquesta estratègia sembla molt aplicable, per exemple, en la gestió transversal de projectes, en la recerca de nous models de governança i en la creació de xarxes col·laboratives paral·leles a la jerarquia tradicional, o en l’impuls dels equips multidisciplinars i el desenvolupament de microsistemes clínics, on cal combinar diferents disciplines. En tots, el resultat final pot ser molt més creatiu i segur, més centrat en el pacient, si apliquem aquestes idees.
Superar la jerarquia per innovar junts
La jerarquia tradicional sovint limita desenvolupament d’espais per a la millora contínua perquè algunes de les seves normes resten agilitat i constitueixen barreres per a l’intraemprenedoria, en limitar la capacitat dels professionals de nivells més baixos per contribuir. Formar equips que creuin les fronteres jeràrquiques i les sitges tradicionals permet donar una oportunitat que tots els seus membres siguin vistos com igualment valuosos i tinguin l’oportunitat de contribuir de manera significativa.
Però aquest canvi cultural, en particular en organitzacions complexes com les sanitàries, requereix que els directius i els líders també evolucionem, no només motivant sinó creant espais segurs on totes les veus puguin ser escoltades, les persones se sentin acceptades “tal com són” i que allò que aportin sigui valorat. D’aquesta manera, és més fàcil dissoldre trinxeres que impedeixen compartir idees i es fomenta una cultura basada en la cocreació i en la inclusió.
Resultats tangibles de l’enfocament basat en fortaleses
L’article de MITSloan segueix descrivint com els resultats d’aquest enfocament han estat sorprenents en termes de més compromís i motivació entre treballadors, més inclusió i un canvi notable en la dinàmica dels equips. Per exemple, segons aquest text, es va observar que els comandaments intermedis començaven a prendre més iniciativa, en comptes d’esperar instruccions dels directius superiors. Aquesta autonomia va impulsar un canvi més ràpid i eficaç, creant un moviment de transformació no sols dependent de les decisions de l’alta direcció.
Això és important quan pensem en l’àmbit sanitari, on càrrecs intermedis o professionals de vegades es veuen frenats en espera de directrius, en lloc de participar activament en la millora dels processos, aportant els seus coneixements pràctics en la formulació de solucions. Tot i que, des del meu punt de vista, això requereix treballar en paral·lel una cultura d’assaig i error, on no es penalitzin els errors, sinó que s’aprofitin com a part de l’aprenentatge. I, per altra banda, la cerca de noves normes i regles en la interacció per a un nou format d’organitzación.
El camí cap a l’autogestió de què tant parla Frederic Laloux al seu llibre Reinventar las organizaciones. Això no vol dir necessàriament el caos. Es tracta d’identificar pràctiques que ens facilitin la tasca. El debat no és només jerarquia vs. altres models. És pensar si ens volem organitzar d’una altra manera i com ho farem.
Passos per implementar el canvi
Perquè l’enfocament basat en les fortaleses tingui èxit, segons MITSloan, és essencial començar amb petits passos que vagin construint una nova cultura organitzacional:
Donar a conèixer i promoure l’enfocament basat en fortaleses implica assegurar-se que tots els membres de l’equip ho comprenguin i integrin a la seva feina diària. Un bon punt de partida és identificar i compartir les competències de cada empleat. L’article suggereix que alguna cosa tan senzilla com incloure aquestes aptituds en les signatures de correu electrònic podria ser un primer pas efectiu.
Mapejar les fortaleses per a cada rol: Consisteix a analitzar les habilitats necessàries per a cada rol i assignar les persones en funció de les seves capacitats naturals. Això ajudaria a reduir els biaixos i assegurar una millor alineació entre els individus i les seves responsabilitats. Tot i això, en el sistema sanitari públic, aquest procés és més complex pel fet que la selecció i assignació d’equips segueix regles i normatives específiques, cosa que limita la flexibilitat a l’hora de formar equips basats en fortaleses. Tot i així, és possible identificar i potenciar les qualitats dels professionals ja incorporats, cercant maximitzar el seu impacte dins de les limitacions del sistema.
Formar equips diversos per a prioritats estratègiques: crear equips que treballin en problemes clau, seleccionant membres que aportin habilitats variades. Al sector sanitari, això podria aplicar-se en iniciatives de millora de la qualitat o en projectes de transformació digital, per exemple. La creació de xarxes paral·leles a la jerarquia és un altre punt interessant a explorar en aquest sentit.
Alinear processos de talent amb el marc de fortaleses: Des de la contractació fins a les promocions, els sistemes de gestió del talent han de reforçar la importància de les capacitats individuals. Tot i que els processos de selecció en el sistema sanitari públic segueixen normatives específiques, podem continuar identificant i promovent les fortaleses dels professionals ja en plantilla a través de programes de formació i desenvolupament, assegurant que cada treballador se senti valorat en allò que fa millor.
El valor d’un canvi basat en fortaleses
Generar ambients laborals creatius en l’àmbit sanitari no és senzill, però un enfocament basat en allò que ens distingeix pot ser el motor necessari per aconseguir-ho. En assenyalar el millor de cada individu, fomentem un ambient de confiança, col·laboració i seguretat psicològica, on cada professional se sent valorat i motivat per contribuir-hi.
Alliberar el potencial de tots els treballadors, des de metges fins al personal administratiu, és clau per enfrontar els desafiaments actuals, com la pressió creixent sobre els sistemes de salut i la necessitat d’adaptar-se a noves demandes. Promoure la inclusió i respectar les capacitats de cadascú és el camí cap a un sistema sanitari més àgil, innovador i preparat per al futur.
Aquest canvi no requereix grans revolucions, sinó petites passes que generin un impacte significatiu. Comença avui: reuneix el teu equip durant 15 minuts, pregunta’ls en què se senten realment bons i com poden aportar a l’èxit col·lectiu. Aquest exercici senzill pot transformar la dinàmica de treball, millorar la confiança i, de mica en mica, crear una cultura de millora contínua i col·laboració.
No es tracta només de transformar estructures, sinó de canviar la nostra perspectiva i valorar el talent dels que ens envolten. Així que, per què no fer el primer pas ara mateix?
