Médica especialista en medicina del trabajo Máster en Gestión y diplomada por ESADE
Olga Pané (Barcelona, 1956) es una de las mujeres históricas en el mundo de la gestión en Cataluña. A los 26 años de edad asumió su primer cargo de dirección y organización del ámbito de atención primaria del Baix Llobregat. Con la euforia por la llegada de la democracia, todo estaba por hacer y todo era posible. Quienes la conocieron entonces la recuerdan como una rebelde, con el pelo teñido de rojo.
Pané llegó a la gestión tras haber estudiado Salud pública y haberse diplomado en Sanidad, y de la mano de todo un equipo de personas, sobre todo ingenieros y economistas, que empezaron a organizar el sistema de salud, coincidiendo con el traspaso de las competencias sanitarias. Se siguió el modelo inglés, con el criterio de que los gestores que se incorporaran al mundo de la salud procedieran de otros sectores, para aportar herramientas de la gestión empresarial.
¿Qué aportaste, en tus inicios, a la gestión sanitaria?
Me movía bien en técnicas de evaluación y medida sanitaria, y aportaba un lenguaje sanitario y epidemiológico que ellos no tenían. Aprendí mucho de Joan Grau, Josep Marull, Fortunato Frías o Lluís Isern.
¿La figura del gestor está dañada?
Un gestor no es quien marca la política en una entidad, sino quien hace posible que la política marcada por el órgano de gobierno de la organización se materialice. Con los recortes sanitarios, quien trasladó la mala noticia fuimos los gerentes, y se criticó que no nos rebeláramos. Cada uno debe estar en su lugar. Estropea tanto el modelo que promueve hacer política de la gestión como que el órgano de gobierno se gerencialice y quiera hacer contratos.
¿Qué hace falta para ser una buena directiva?
Hay que generar confianza en el órgano de gobierno y el equipo, tener una visión de la organización —teniendo claro cómo llegar, pero sin demasiadas rigideces— y promover la cohesión, para que todo el mundo se implique. Hay habilidades que se aprenden y no son innatas, como la comunicación, clave para quien dirige una organización.
Eres una defensora de la autonomía de la gestión. ¿Se ha ido hacia atrás?
Las organizaciones deben tener capacidad para adaptarse mejor a las necesidades, lo que significa poder diferenciarse. Si el marco está muy reglamentado y tienes las mismas herramientas que una entidad que se mueve en otro contexto, no vamos bien. Y esto nos sucede en aspectos como aprovisionamientos y de cariz organizativo, como las ratios de profesionales. Existen restricciones, producto de asimilar la gestión sanitaria a la administración del sector público, que impiden adaptar los servicios a las necesidades del paciente, que son el centro de nuestra atención.
¿Desde tu generación habéis facilitado que emerjan gestores más jóvenes?
En cierto modo, nuestra generación ha tapado a las siguientes, porque muchos de nosotros hemos hecho carreras dilatadas, y seguramente no hemos dado oportunidad para una entrada escalonada de otras generaciones. Hemos sido en cierto modo una “generación tapón”, pero también hemos intentado poner en valor las herramientas y los instrumentos gerenciales en una organización y presionar para profesionalizarlo. Las personas más jóvenes son magníficas, pero hay mandos intermedios a los que se llamaría para dar el salto a la alta gestión, que a menudo optan por quedarse en el ámbito clínico, con horarios más fijos y posiciones con mayor prestigio social. Y esto supone cierta dificultad en el repuesto.
¿Cuáles son los retos pendientes de la gestión?
Reivindico la meritocracia, es decir, que quien accede a un cargo de gestión sea por su perfil profesional y sus propias capacidades, y no por otros motivos. En las organizaciones necesitamos ganar autonomía, pero estas deben responder con mayor transparencia ante un ciudadano cada vez más exigente.
¿En qué ha ayudado la SCGS?
Ha tenido un papel importantísimo, definiendo la gestión como una profesión, defendiendo la independencia del cuerpo de conocimientos, la necesidad de una formación rigurosa y de disponer de herramientas para realizar nuestro trabajo y tener buenos resultados. Ha creado espacios para evaluar y compararnos, y ha contribuido a establecer un diálogo entre gestores y profesionales, siempre desde la interdisciplinariedad y la transversalidad, aportando la experiencia de otros perfiles, como informáticos, ingenieros, físicos o economistas.
