La viabilitat econòmica del sistema sanitari es presenta com un tema crucial actualment. Les nostres organitzacions, per raons evidents, no poden continuar la seva expansió sense límits. Tot i això, continuem mesurant el nostre èxit en relació amb el volum d’activitat i deixant de banda la consideració adequada dels resultats en salut que oferim. Ens enfrontem a un paradigma que exigeix un canvi radical, abandonant les mètriques convencionals per adoptar un enfocament holístic que avaluï no només la quantitat de serveis, sinó l’impacte real en el benestar dels qui cuidem.
Però aquesta transformació no es dona de manera instantània. La reducció de la variabilitat a la pràctica clínica, la reorientació cap a pràctiques que aportin valor i la integració de serveis demanen inversions significatives en temps i recursos. Som plenament conscients d’aquesta necessitat? És important resistir la temptació de recórrer únicament a reorientar el nostre pressupost, oblidant que, en aquest escenari, calen mesures de suport als canvis, estratègia, un lideratge polític sòlid i l’eliminació d’estructures obsoletes. La sostenibilitat econòmica no sols implica fer canvis financers, sinó també construir fonaments sòlids per a un sistema que garanteixi resultats en salut duradors i de qualitat.
Em segueix resultant fascinant com conceptes com Right Care, Less is More, Choosing Wisely i Lean Healthcare van tenint més relleu a les nostres institucions sanitàries. Són principis que no només reflecteixen una evolució en la gestió clínica, sinó una incessant cerca per redefinir la prestació de serveis de salut que maximitzi el valor que aporten als pacients. Tots ells pretenen aprofitar de manera més eficient els nostres recursos, centrant-se en allò que realment aporta valor, garantint la sostenibilitat, la qualitat i la seguretat de l’atenció mèdica.
Tot i que queda clar que aquest enfocament és el camí cap al futur, l’autèntic desafiament rau en la implementació pràctica d’aquests principis a cada institució. La transformació de la teoria a l’acció requereix un compromís profund, lideratge efectiu i la disposició a qüestionar les pràctiques establertes. Al cor d’aquesta transició hi ha la necessitat de fer les coses d’una altra manera, fomentar la col·laboració interdisciplinària i promoure la participació activa dels pacients en les pròpies cures i en el disseny compartit de l’assistència sanitària.
Explorar com portar aquests principis a la pràctica en entorns específics és essencial per traduir la visió d’una atenció mèdica més centrada en el pacient i eficient en la realitat quotidiana de les institucions sanitàries. A través de la compartició d’experiències, bones pràctiques i aprenentatges, podem avançar cap a sistemes de salut més sostenibles i centrats en el valor, millorant la qualitat de l’atenció i la seguretat del pacient. Aquest desafiament no només defineix el present, sinó que modelarà el futur de la gestió clínica i la prestació de serveis de salut.
Només cal recordar la trajectòria d’estudis com els liderats per John Weinberg sobre la variabilitat injustificada de la pràctica clínica. Aquella que no està fonamentada en la malaltia, l’evidència o les preferències del pacient. Abordar aquesta variació esdevé essencial per realitzar accions basades en l’evidència i alineades amb les necessitats del pacient, optimitzant l’assignació dels nostres recursos cap a allò que veritablement aporta, és a dir, deixar de fer, per concentrar-se en allò que cal fer.
Com posen en relleu els experts, aquest enfocament estratègic ha d’estar liderat per les direccions assistencials i recolzat per equips de consens, amb representació multidisciplinària que inclogui enginyers de processos, experts en informàtica, psicòlegs, treballadors socials, pacients, infermeres, clínics, administratius, etc. L’objectiu és proporcionar assessorament metodològic, integrar els protocols al flux de treball, optimitzar els nostres sistemes d’informació i supervisar-ne la implementació, identificant i corregint barreres en la seva adopció. Hi ha un full de ruta i aquesta forta necessitat d’inversió en temps i recursos o en tecnologies de la informació a les nostres institucions? Potser hi ha marge de millora en aquest aspecte.
Molts experts, com Advisory Board, fa temps que assenyalen que, si bé el disseny de protocols és comú a totes les nostres organitzacions, les que sobresurten ho fan integrant aquests equips de consens en els fluxos de treball i en la superació de les barreres en la implementació. D’aquesta manera, s’assegura que els protocols dissenyats no només existeixin en paper, sinó que s’incorporin eficaçment a la pràctica clínica. Res de nou. Ho porto escoltant insistentment de professionals com Jordi Varela, Alex Farré (Responsable de PDCA), Oriol Estrada (Director d’estratègia assistencial i innovació. Gerència Territorial Metropolitana Nord) o David Font (Director d’Estratègia i Planificació de l’Hospital Clínic de Barcelona).
Un dels desafiaments clau és, per tant, traçar el camí per impulsar integralment aquestes necessitats i que això constitueixi una palanca fonamental per a la transformació de les organitzacions sanitàries del segle XXI.
El canvi cap a unes organitzacions centrades veritablement en l’evidència, en l’experiència del pacient i en les necessitats dels professionals no pot partir només d’una política pressupostària, sinó en una reconfiguració profunda de la nostra cultura. La temptació de recórrer a aquesta estratègia, sense un suport tècnic sòlid, podria comprometre el viatge cap a un sistema sostenible i centrat en el valor. Per tant, impulsar aquest canvi demana:
- Un lideratge compromès des de la política, l’administració i l’alta direcció.
- La participació activa dels professionals, amb recursos adequats que els permetin prendre decisions basades en l’evidència, incorporar-hi una cultura de millora contínua i la perspectiva dels pacients.
- Invertir en tecnologies de la informació que facilitin la recopilació i l’anàlisi de dades basades en evidència, així com per millorar l’experiència dels pacients.
- Avançar en la integració de serveis, la col·laboració interdisciplinària i la reducció de la nostra variabilitat de la pràctica clínica.
- Proporcionar competències als professionals corrents en aquests temes.
- Establir mètriques que mesurin els nostres resultats, facilitin la retroalimentació i permetin el benchmarking amb altres institucions.
- Promoure una cultura que no només valori, sinó que també faci la presa de decisions informada per l’evidència, la participació activa de pacients i la col·laboració entre professionals de diferents disciplines.
En última instància, el camí cap a una organització sanitària veritablement transformada implica una col·laboració contínua entre tots els actors involucrats (política, administració, direcció, càrrecs intermedis, professionals, pacients i ciutadania en conjunt), reconeixent que el coneixement basat en evidència i la veu del pacient i del professional són elements fonamentals per a una atenció sanitària de qualitat al segle XXI. Aquest enfocament no només millorarà la qualitat de l’atenció, sinó que serà el veritable eix vertebrador de més eficiència i sostenibilitat econòmica a mitjà i llarg termini.
En el desafiant horitzó de la transformació sanitària ens enfrontem a una cruïlla fonamental: estem a punt per deixar enrere convencionalismes i mètriques obsoletes, abraçant un enfocament holístic que reconegui que viabilitat econòmica i qualitat de l’atenció han de ser companys inseparables? En aquesta travessia cap a una atenció centrada en el pacient, el professional i la sostenibilitat econòmica, ens atrevim a desafiar pràctiques arrelades, a liderar amb convicció i a invertir en una veritable transformació? Les respostes a aquestes preguntes definiran no només el nostre present, sinó el mateix motlle de la gestió clínica i la prestació de serveis de salut en el futur. El viatge cap a l’autenticitat, l’eficiència i la sostenibilitat requereix no només parlar sinó actuar. Estem a punt per al desafiament?
Foto de Niklas Ohlrogge
