Durante los últimos 15 años han ocurrido muchas cosas en el sector salud. La crisis económica mundial de 2008 supuso una reducción importante de la inversión estructural, tecnológica e incluso lo que todo el mundo consideraba impensable, reducciones en los sueldos de los profesionales. Después de unos años bastante complicados, entre 2016 y 2020 se produjo una recuperación progresiva del presupuesto que se tradujo en mejoras en los indicadores de actividad, aunque no proporcionales a la mejora presupuestaria.
En 2020 llega la pandemia y pone al límite los sistemas de salud. Han sido dos años donde hemos corroborado que tenemos unos grandes profesionales dispuestos a hacer lo necesario para proporcionar el cuidado necesario a la población. Sin embargo, también hemos visto grandes oportunidades de mejora en la organización y coordinación entre dispositivos. Ahora es el momento de hacer autocrítica y pensar cómo podemos mejorar analizando la situación pasada.
Tradicionalmente las organizaciones sanitarias se han organizado enfocadas a los propios dispositivos y/o sus profesionales. Desde hace un par de décadas se habla de la necesidad de poner al ciudadano/paciente en el centro y, aunque cada vez hay más experiencias que van enfocadas, queda un largo camino por recorrer. Este cambio de paradigma supone una profunda transformación del sistema sanitario.
“Si no cambiamos nuestros patrones de pensamiento, no podremos resolver los problemas que hemos creado con nuestros patrones de pensamiento actuales“
Albert Einstein
¿Cómo empezar este camino hacia una transformación que ya es inevitable?
El objetivo de la transformación debe ser el de ir hacia una organización moderna con una gestión eficiente, teniendo en cuenta que nuestro objetivo final es la salud de las personas y que los recursos, limitados, proceden de los ciudadanos. Para conseguirlo es necesario en primer lugar obtener un liderazgo de los profesionales, que deben ser conscientes de que se debe transitar de un modelo de funcionamiento tradicional hacia una organización basada en la aportación de valor al paciente.
En segundo lugar, es importante elaborar una estrategia a largo plazo con un sistema de objetivos y metas a seguir que sean conocidos por toda la organización. Hay que definir lo que se considera “éxito” y realizar proyectos de mejora para alcanzarlo. Ya no vale hacer un seguimiento retrospectivo de los indicadores pensando que mejorarán sin realizar ninguna acción al respecto[i].
Por último, debemos utilizar las herramientas que ya han funcionado en otros sectores y tener una comprensión profunda del por qué les ha funcionado y adaptarlo a nuestro sector como por ejemplo el Lean Management y el Design Thinking. Las herramientas y metodologías para un sector basado en el conocimiento deben ser adaptadas para dar respuesta a la esencia de nuestro trabajo diario, proporcionar cuidados, tanto físicos como mentales e incluso sociales, a las personas.
Tres grandes ejes de transformación
El cambio debe pasar por convertirse en una organización orientada a la persona y a los procesos de forma ágil y segura, que elimine todas aquellas prácticas que no aportan valor al paciente ni al profesional y que se acompañe de una forma de trabajar orientada a la mejora continua. Para abordar esta mejora podemos definir tres grandes ejes que deben tratarse de forma integral[ii]:
- Fluidez de nuestros procesos asistenciales con herramientas adaptadas como el Lean management. Metodología muy trabajada en sectores industriales y de servicios y de la que podemos aprender mucho[iii].
- Seguridad de los pacientes y profesionales. Si bien es cierto que la seguridad de los trabajadores es una prioridad en cualquier organización, garantizar la seguridad de los pacientes es un elemento diferencial en el sector salud[iv].
- Excelencia en la práctica clínica. Para ello es necesario estandarizar en base al mejor conocimiento científico incrementando el valor percibido por los pacientes reduciendo las prácticas de no valor[v].
Todo esto no será posible sin la participación y compromiso de los profesionales. Debemos tener en cuenta la cultura de las personas que trabajan en nuestros dispositivos, mostrando el respeto que se merecen e implicándolos en el cambio. Con la ayuda de un equipo técnico de apoyo que aporte formación, metodología y aplicación de herramientas innovadoras, seremos capaces de identificar los problemas y plantear acciones de mejora hacia una organización basada en los tres ejes definidos, y que tiene como a objetivo final centrarse en el paciente y la mejora del sistema.
Tiempo, metodología y un nuevo modelo relacional
Para abordar una transformación de estas características se necesita tiempo. No podemos pedir resultados a corto plazo, pues son cambios que afectan a la estructura organizativa, a la forma de trabajar, a la relación con los pacientes/ciudadanos y con los proveedores.
Si queremos trabajar enfocados al flujo del paciente debemos pasar del modelo tradicional jerárquico estructurado por direcciones y servicios compartimentados en un modelo matricial. Si bien es cierto que es importante mantener la jerarquía vertical para tener la visión holística, que permita seguir unos objetivos comunes y velar por la eficiencia de la institución, también es importante incorporar una estructura transversal orientada al proceso asistencial. Debe ser una estructura ágil y que permita la toma de decisiones en el punto donde se encuentra el conocimiento para ello. Se debe crear una cultura de correponsabilización de las decisiones mediante el empoderamiento de los mandos intermedios.
La metodología debe ser sencilla, adaptada a la cultura y dinámica en cada centro. Una fórmula de éxito en nuestra experiencia ha sido adaptar las herramientas procedentes de sectores industriales y del diseño a los conceptos del método científico. Todo ello acompañado de la promoción del trabajo en equipo, la observación de lo que ocurre realmente en el puesto de trabajo, y la incorporación de tecnología que apoye la mejora continua de la rutina diaria. Con recogida de datos e indicadores que nos informen continuamente de lo que está pasando.
Finalmente debemos establecer un nuevo modelo de relación con los profesionales, con los pacientes y con los proveedores. Son los profesionales los que están más cerca de la realidad asistencial y tienen un mayor conocimiento de los problemas, por tanto, deben ser ellos los promotores del cambio. También debemos incorporar los resultados que son importantes para el paciente y su experiencia, que nos da una perspectiva privilegiada de lo que ocurre en el proceso asistencial. Y debemos ser capaces de establecer un nuevo modelo de relación con los proveedores donde dejemos de comprar dispositivos y material y pasemos a promover nuevos modelos de contratación. La compra debe basarse en el valor aportado y los resultados. La incorporación de este concepto de valor desde el punto de vista del paciente también nos abre un nuevo escenario de financiación que debe formar parte de la transformación del actual sistema sanitario. Los diferentes stakeholders tienen la responsabilidad de promover nuevos modelos de contratación que pasen del actual modelo de retribución por volumen de actividad a uno nuevo que pague por los resultados y el valor aportado al paciente.
La aportación de la metodología Lean a la gestión sanitaria
Para conseguir un aumento de la eficiencia en los hospitales, es necesario un cambio cultural en la gestión de los recursos, principalmente en la planificación de la actividad. Además del incremento notable de los indicadores de eficiencia es necesario incorporar los principios Lean a la gestión sanitaria[vi].
La implantación de la metodología de gestión por procesos ha aportado una nueva forma de trabajar en los hospitales, aportando eficiencia al proceso y adaptándose a la alta variabilidad de la demanda. El impacto de los proyectos Lean Healthcare de mejora en la adecuación de los procesos es altamente significativo, generando un incremento en la capacidad de los recursos que favorece la absorción de mayor demanda de actividad, así como un aumento de la satisfacción tanto de los pacientes como de los profesionales que forman parte de este proceso[vii].
La implantación de proyectos Lean requiere una estabilidad a largo plazo para visualizar los resultados sobre los indicadores. Muchas experiencias frustradas en hospitales no han culminado la parte final del proceso: fijar los proyectos y entrar en la rutina de la gestión de la mejora, que es crítica para el éxito. Es imprescindible además el liderazgo del equipo directivo para hacer frente a un proyecto tan ambicioso, especialmente en la de gestión del cambio entre distintos estamentos profesionales para conseguir alinearlos hacia un objetivo común: mejorar la productividad y la eficiencia de los procesos.
El impacto económico de la mejora de los procesos
La prioridad de la Dirección Asistencial debe estar centrada en el resultado en salud que aportamos al paciente. Esta aportación pasa tanto por optimizar el tiempo que el ciudadano/paciente utiliza en su salud (agilidad de los procesos), la calidad en la que se realiza esta actividad (seguridad) y la optimización de la práctica asistencial eliminando todas aquellas prácticas de no valor (adecuación de la práctica clínica). Si somos capaces de cumplir estas tres premisas, el ahorro económico será una consecuencia asegurada.
El cambio ha llegado. La pandemia por Covid-19 lo que ha hecho es acelerarlo y si somos capaces de modificar nuestros patrones de pensamiento tal y como decía Einstein afrontaremos la transformación de forma eficiente obteniendo una mejora disruptiva de nuestro sistema sanitario.
Referencias
[i] Covey, Sean. McChesney, Chris. Huling, Jim. Las 4 disciplinas de la ejecución: Cómo alcanzar sus principales objetivos estratégicos
[ii] Vicenç Martinez, Anna Ochoa de Echagüen, Antoni Campos, Soledad Romea (2020). Esencial. Transformando la gestión en las Instituciones sanitarias.
[iii] Ohno, Taiichi. El sistema de producción Toyota.
[iv] To Err Is Human. Washington, D.C.: National Academies Press; 2000.
[v] Less is More | JAMA Topics AND Collections | JAMA Network [Internet]. Available from: https://jamanetwork.com/collections/44045/less-is-more
[vi] Womack, James P. Jones, Daniel T. Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa.
[vii] Marc Sales-Coll, Rodolfo de Castro & Juan A. Hueto(2021) Improving operating room efficiency using lean management tools, Production Planning & Control, DOI: 10.1080/09537287.2021.1998932
Foto de Brad Starkey
