“Ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros juntos“
Nadie dijo que iba a ser fácil, lo sabía, pero aun así me arriesgué. Después de mucho tiempo pensando cómo cambiar las cosas y cómo poner un poco de orden, había logrado construir un esquema mental que creía cumpliría todas las expectativas. Los últimos meses me había convertido en una especie de esponja que intentaba absorber todos los conocimientos sobre gestión a los que tenía acceso: la teoría y la experiencia de mis compañeros, a los que miraba desde abajo como a gigantes. Ellos veían en mí cualidades que ni tan siquiera yo reconocía, dándole al final alas a una cabeza inconsciente y temeraria, llena de retos por alcanzar y deseosa de llevar a la práctica esa loca idea de gestionar siempre por y para las personas.
Me levanté ese día, muy preparada, con todos los argumentos para afrontar hasta la más inquisitiva de las preguntas, era el día en el que me reuniría con mi equipo por primera vez. Y mientras exponía las líneas de trabajo lo vi: me miraba y sonreía dándome la bienvenida, anotaba sin hacer comentarios y de repente cambió el gesto. Seguramente dije algo que no encajaba en su forma de ver las cosas, y tras mirar de forma desafiante se levantó y se fue, mostrando cuál sería su rol, ser la manzana podrida.
Comenzaban los contratiempos y debía buscar soluciones. El primer problema a la hora de gestionar personas era saber la motivación, el compromiso y los intereses de cada uno, buscar los nexos comunes y saber abordar sus diferencias. El segundo era mostrarme con profesionalidad, credibilidad, implicación y disponer de los recursos necesarios para permitir el desarrollo individual y en equipo. Había puesto todo mi empeño en resolver ambos, al menos en la parte que de mí dependía, pero a aquella primera reunión me hizo comprender que aún estaba lejos de haberlo alcanzado.
Quizá no había evaluado bien el enfoque de la reunión. Conocía muy bien a todos y cada uno de los profesionales que allí estaban, y sabía lo que esperaban de mí, pero había cometido un error: analizar la situación desde el mismo punto de vista que mi equipo cuando yo era uno de ellos, cuando estaba en el otro lado. No había tenido en cuenta que no solo ellos esperaban algo de mí, sino que también lo esperaban los pacientes, sus familias y aquellos que dirigen la organización desde instancias superiores, dando lugar a la aparición de un choque de intereses, que posiblemente no sería tal si todos fuéramos participes de una premisa fundamental: Somos personas y cuidamos de personas. El objetivo es común para todos.
No había definido cómo quería que fuera mi forma de dirigir, de liderar, pero tenía claro que debía incluir aspectos como la empatía, comprensión, dirección, colaboración, lealtad, compromiso y respeto. Dirigir y a la vez apoyar. ¿Pero a todos por igual? A pesar de mi falta de experiencia, tenía claro que no podía ser igual ante todos y necesitaba buscar referencias. El modelo situacional de Kenneth Blanchard, basado en mantener el equilibrio entre dos tipos de comportamiento, el directivo y el apoyo, adaptándose a la situación de cada uno de los miembros del equipo, se convirtió en esos días en mi lectura de cabecera. Lectura básica en gestión y fundamental para entender cómo gestionar equipos, ya no solo heterogéneos en su composición, sino también en función del momento de desarrollo en el que se encuentren.
En este modelo de liderazgo han de combinarse cambio y progreso con orden y predictibilidad. Mantener el equilibrio como si de una orquesta se tratase entre la energía (establecer unas directrices, involucrar al equipo, motivar y desarrollar) y la estructura (planificar, organizar y controlar).
Pero antes de establecer ese equilibrio tenía que tener claro el rol de equipo, definido por Meredith Belbin como “una particular tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás” .
El otro día levanté la mirada y opté por el silencio. Necesitaba observar y escuchar. Uno tras otro, los miembros del equipo fueron hablando, aportando su visión, sus objetivos a alcanzar y el trabajo a realizar. Todos salvo uno, incapaz de portar valor, se limitaba a rebatir con cierta autoridad lo que los demás decían. Todos mostraron su brillo, solo uno mostró oxidación.
Entonces, sonreí al descubrir que había encontrado al investigador de recursos, capaz de explorar todas las posibilidades, al cohesionador que escucha e impide enfrentamientos y al coordinador que inspira confianza en los demás. Contaba con un impulsor capaz, que siempre vence los obstáculos, un implementador disciplinado y cumplidor y un finalizador perfeccionista y disciplinado. Era muy afortunada por tener en mi equipo un cerebro capaz de resolver los problemas más difíciles, un evaluador capaz de juzgar con precisión y un especialista cargado de conocimientos.
Algunos de ellos aún no lo saben, pero sus cualidades les convertirán en fuertes mimbres de este cesto, que comienza a tener forma y donde no hay cabida para ninguna manzana podrida.
Referencias
Hersey, P. and Blanchard, K.H., 1969. Management of organizational behavior: Utilizing human resources.
Belbin, R.M., 2010. Management Teams. Why they succeed or fail
Foto de Misky
