“Cap de nosaltres és millor que tots nosaltres junts“
Ningú va dir que seria fàcil, ho sabia, però tot i així em vaig arriscar. Després de molt de temps pensant com canviar les coses i com posar una mica d’ordre, havia aconseguit construir un esquema mental que creia complir totes les expectatives. Els últims mesos m’havia convertit en una mena d’esponja que intentava absorbir tots els coneixements sobre gestió als quals tenia accés: la teoria i l’experiència dels meus companys, que mirava des de baix com a gegants. Ells veien en mi qualitats que ni tan sols jo reconeixia, donant-li al final ales un cap inconscient i temerari, ple de reptes per assolir i desitjosa de portar a la pràctica aquesta boja idea de gestionar sempre per i per a les persones.
Em vaig aixecar aquell dia, molt preparada, amb tots els arguments per afrontar fins a la més inquisitiva de les preguntes, era el dia que em reuniria amb el meu equip per primera vegada. I mentre exposava les línies de treball ho vaig veure: em mirava i somreia donant-me la benvinguda, anotava sense fer comentaris i de sobte va canviar el gest. Segurament vaig dir una cosa que no encaixava en la seva manera de veure les coses, i després de mirar de manera desafiadora es va aixecar i se’n va anar, mostrant quin seria el seu rol, ser la poma podrida.
Començaven els contratemps i havia de buscar solucions. El primer problema a l’hora de gestionar persones era saber la motivació, el compromís i els interessos de cadascú, cercar els nexes comuns i saber abordar-ne les diferències. El segon era mostrar-me amb professionalitat, credibilitat, implicació i disposar dels recursos necessaris per permetre el desenvolupament individual i en equip. Havia posat tot el meu afany a resoldre tots dos, almenys a la part que de mi depenia, però a aquella primera reunió em va fer comprendre que encara estava lluny d’haver-ho aconseguit.
Potser no havia avaluat bé l’enfocament de la reunió. Coneixia molt bé tots i cadascun dels professionals que hi eren, i sabia el que esperaven de mi, però havia comès un error: analitzar la situació des del mateix punt de vista que el meu equip quan jo n’era un, quan estava a l’altra banda. No havia tingut en compte que no només ells esperaven una mica de mi, sinó que també ho esperaven els pacients, les seves famílies i aquells que dirigeixen l’organització des d’instàncies superiors, donant lloc a l’aparició d’un xoc d’interessos, que potser no seria tal si tots fóssim participes d’una premissa fonamental: Som persones i tenim cura de persones. L’objectiu és comú per a tothom.
No havia definit com volia que fos la meva manera de dirigir, de liderar, però tenia clar que havia d’incloure aspectes com l’empatia, la comprensió, la direcció, la col·laboració, la lleialtat, el compromís i el respecte. Dirigir i alhora donar suport. Però a tots igual? Tot i la meva manca d’experiència, tenia clar que no podia ser igual davant de tots i necessitava buscar referències. El model situacional de Kenneth Blanchard, basat en mantenir l’equilibri entre dos tipus de comportament, el directiu i el suport, adaptant-se a la situació de cadascun dels membres de l’equip, es va convertir en aquests dies en la lectura de capçalera. Lectura bàsica en gestió i fonamental per entendre com gestionar equips, ja no només heterogenis en la seva composició, sinó també en funció del moment de desenvolupament en què es trobin.
En aquest model de lideratge s’han de combinar canvi i progrés amb ordre i predictibilitat. Mantenir l’equilibri com si es tractés d’una orquestra entre l’energia (establir unes directrius, involucrar l’equip, motivar i desenvolupar) i l’estructura (planificar, organitzar i controlar)
Però abans d’establir aquest equilibri havia de tenir clar el rol d’equip, definit per Meredith Belbin com a “una tendència particular a comportar-se, contribuir i interrelacionar-se amb els altres”
L’altre dia vaig aixecar la mirada i vaig optar pel silenci. Necessitava observar i escoltar. Un darrere l’altre, els membres de l’equip van anar parlant, aportant la seva visió, els seus objectius a assolir i el treball a fer. Tots tret d’un, incapaç d’aportar valor, es limitava a rebatre amb certa autoritat allò que els altres deien. Tots van mostrar la seva brillantor, només un va mostrar oxidació.
Aleshores, vaig somriure en descobrir que havia trobat l’investigador de recursos, capaç d’explorar totes les possibilitats, el cohesionador que escolta i impedeix enfrontaments i el coordinador que inspira confiança en els altres. Comptava amb un impulsor capaç, que sempre venç els obstacles, un implementador disciplinat i complidor i un finalitzador perfeccionista i disciplinat. Era molt afortunada per tenir al meu equip un cervell capaç de resoldre els problemes més difícils, un avaluador capaç de jutjar amb precisió i un especialista carregat de coneixements.
Alguns encara no ho saben, però les seves qualitats els convertiran en forts vímets d’aquest cistell, que comença a tenir forma i on no hi ha cabuda per a cap poma podrida.
Referències
Hersey, P. and Blanchard, K.H., 1969. Management of organizational behavior: Utilizing human resources.
Belbin, M., 1981. Management Teams. Why they succeed or fail
Rol de equipo, Meredith Belbin (“Managenet Teams. Why they succeeds or fail”, 1981)
Foto de Misky
Me ha recordado mis principios en la gestión, mis incertidumbres y mis descubrimientos. Hoy día cuando comienzo a trabajar con un grupo nuevo una de las primeras cosas que hago es escuchar, oír y observar al grupo con el ánimo de descubrir a los facilitadores, los que apoyarán a los que, en principio no se muevan, a caminar, si bien esto lleva también a descubrir a los monolitos, los piedras, las manzanas podridas.
Adelante, sigue avanzando, vas por el camino adecuado, no el fácil, no suele ser fácil el camino adecuado en gestión de personas para las personas.