La vida continua després de les catàstrofes. Aquesta llei de ferro se’ns mostra cada cop que un desastre ambiental o personal apareix en escena. I després del dolor de la desfeta, de vegades som capaços de rescatar el tresor de comprensió que inevitablement l’acompanya. La visió dels que sobreviuen una catàstrofe vital és diferent en haver tocat fons i descobert nous punts de vista. Això sol recol·locar els valors i en conseqüència el suport axiològic de la persona. El seu marc de creences es pot modificar i les seves prioritats també.
Després del tsunami de la pandèmia Covid els professionals sanitaris seguim processant les nostres catàstrofes vitals[1]. Hem tornat a la normalitat sense adonar-nos que no som els mateixos, hem canviat coses. La primera és que en els professionals d’Atenció Primària anem potser una mica més a les nostres coses després de constatar que per a la institució i la societat som una peça més, totalment substituïble[2], sense cap altra comesa que servir les seves infinites necessitats de salut. A l’Atenció Primària seguim sagnant en veure que es repeteixen les escenes de centres de salut que veuen com els seus metges es van cremant a foc lent i desapareixent progressivament sense que institucionalment passi res. Ni les protestes, les visibilitzacions ni les vagues d’aquest any han aconseguit revertir-ho. No hi ha més reforços, no hi ha més pressupostos, no hi ha noves idees. Algú podria dir que sí que n’hi ha[3], el que faltaria seria el valor o la capacitat per implementar-les i reformar un sistema sanitari de tipus industrial que està cridant transformar-se en digital[4]. És un repte massa gran per al qual polítics, gestors i societat no semblem preparats. Continuem volent mantenir un status quo que els nous temps no es poden permetre perquè no surten els comptes.
Donades aquestes circumstàncies molts caps pensants dins del món sanitari es plantegen la qüestió de com millorar la supervivència a curt termini, cercant propostes de millora que siguin viables i alleugin parcialment els actors d’aquest teatre sanitari: pacients, profesionals i gestors. Unint-me a aquest esforç passo a compartir una reflexió teixida amb els sis residents que han passat per la meva consulta aquest any.
Comencem en primer lloc constatant que partim d’una institució quadriculada i rígida, amb gran inèrcia i poca capacitat d’innovació i creativitat. En segon lloc, prenem consciència de la situació humana dels professionals. Segons m’expliquen després de la pandèmia molts companys als centres de salut i hospitals on roten estan danyats o cremats. I en tercer lloc reconeixem que la població cada cop és més dependent d’una sanitat que paradoxalment cada dia dóna més senyals d’obsolescència.
Dins del sistema sanitari solem treballar en equips dins un enorme espai de característiques industrials. Tot està muntat en línies de muntatge o producció interconnectades entre si. Cadascú té una missió mecànica en unes cadenes per les quals passen cada vegada més pacients cada cop més de pressa. Atès que les necessitats de l’usuari tendeixen a infinit, la pressió sobre els sanitaris no deixa de créixer sense que s’aconsegueixin crear filtres o proteccions operatives que n’evitin el desgast. Els serveis d’emergència i els d’atenció primària són els que pateixen més pressió per l’obligació que tenen d’atendre tot allò que entri per la porta. Però al final tot el sistema es tensa perquè funciona seguint la llei dels vasos comunicants que acaben arribant a les consultes externes i els serveis d’hospital.
Per sostenir la situació, el treball es distribueix en equip però no és fàcil calibrar-los perquè veritablement treballin com a tals i no perdin la forma i la funció. Només cal mirar les agendes d’infermeria i medicina de qualsevol centre de salut, sobrecarregat o no, per veure evidents diferències dins de la mateixa categoria i comparant-ne una amb una altra. La figura de director de centre que seria la que podria modular i millorar el treball conjunt continua sent decorativa. Un professional amb la càrrega assistencial gairebé completa a l’esquena no pot gestionar en condicions la complexitat d’un centre de salut. Mancant per altra banda de capacitat real de gestió i competències, atès que tot s’ha de consultar i la capacitat de maniobra sol ser nul·la. Els equips per tant solen treballar com a hordes, perdonin l’expressió, seguint l’adagi “salvi’s qui pugui”. Aquesta centrifugació institucional té conseqüències importants. La primera, la desmotivació i pèrdua de sentit, la segona, l’augment de tensió i conflictes entre companys i estaments, la tercera, la dissolució i pèrdua de suports. Acabant amb una resultant desmaiada de fils solts sense prou capacitat funcional.
Del món digital ens ve la possibilitat de recordar els avantatges de treballar en xarxa. Això implica crear valor amb connexions de doble sentit que promouen aferències i eferències a cada membre i permeten col·laborar i generar dinàmiques de suport multinivell. La tecnologia permet que les xarxes s’estenguin per l’espai, no cal que tinguem al costat els altres actors, poden estar més lluny. D’aquesta manera, una infermera o un metge d’un consultori aïllat pot ampliar la seva xarxa de col·laboradors més enllà del poble o barri on tingui la seva consulta[5]. Curiosament no hem sabut aprofitar aquesta possibilitat en la mesura que seria raonable. Ni la institució ni nosaltres mateixos potenciem la lenta tasca d’anar ampliant la xarxa per incloure-hi referents, col·laboradors, companys o consultors. Aquesta és la lliçó que estic rebent dels meus residents. Ells sí que són permeables atès que per a la seva formació necessiten crear xarxes. Les formen entre si, amb els seus companys, i hi fiquen tutors i personal dels seus centres de salut com els adjunts dels diferents serveis pels quals van rotant. Un resident es relaciona amb centenars de professionals sanitaris diferents cada any per la qual cosa té una posició en el sistema que podria servir per millorar la connexió i comunicació dins d’aquest si tingués prou ajuda per potenciar aquesta condició. El problema amb les xarxes és que els fils que les creen són de poca energia comparats amb els que uneixen els equips humans habituals. És cert que en una xarxa virtual hi pot haver centenars o milers de membres, però més enllà d’informació és complicat compartir res més. Això implica valor a nivell formatiu o informatiu però no operatiu.
El repte que tenim a sobre de la taula és molt antic, com envoltar-nos d’equips humans que ens facilitin la feina i on puguem facilitar-ne d’altres? La resposta ens la dóna el propi sistema amb els professionals que ocupen un lloc a la unitat on estiguem. A aquest conjunt cadascú afegeix la xarxa professional virtual amb què està connectat per xarxes socials, grups virtuals, correu electrònic, telèfon… i finalment sumarem altres professionals de la comunitat que considerem col·laboradors (farmacèutics comunitaris, treballadors socials, ONGs, Ajuntament…) i el personal en formació que trenqui a la unitat. Si la sanitat fos un teler, l’ordit vindria donada per l’organigrama de recursos humans i la trama per tota la resta. Sumades donen forma a una tela[6] que per aconseguir la seva funció necessitarà totes dues.
A mesura que creix la complexitat social i sanitària caldrà un teixit sanitari més resistent per aguantar la pressió i dificultat d’una tasca essencial per a la comunitat. Si els professionals entren al pànic del campi qui pugui i perden la visió comuna serà un desastre per a tots. Protegir tot professional hauria de ser la primera prioritat dels gestors, garantint-ne la integritat i seguretat evitant la sobrecàrrega excessiva i el burnout. En segon lloc, seria possible potenciar les trames dins de l’organització per constituir relacions professionals potents entre els diferents actors i unitats que facin que el seu color característic enriqueixi el teixit que finalment es produeixi. Incentivar la permanència al lloc, la longitudinalitat amb professionals i pacients, seria una altra interessant línia de millora per donar estabilitat a tots els actors. I finalment adonar-nos que els sistemes sanitaris reflecteixen les societats que els creen. Si la societat es desfila i cadascú va a la seva, això condicionarà els serveis sanitaris que rebi. I viceversa, una sanitat ben teixida pot ser per si mateixa sanadora. Tornem a trobar-nos amb el poder de les petites coses, cadascú té un potencial trenant, a la seva vida professional i personal. En aquesta època d´incertesa ens juguem molt amb els que fem amb els fils que la vida ens regala.
Referències
[1] SEDA-GOMBAU, Gemma, et al. Impact of the COVID-19 pandemic on burnout in primary care physicians in Catalonia. International journal of environmental research and public health, 2021, vol. 18, no 17, p. 9031.
[2] Atención primaria en España: Una botella medio llena.. de agujeros. El Gerente de Mediado, 2023.
[3] La Atención Primaria y Comunitaria Española en la encrucijada. Science Direct, 2022.
[4] MITCHELL, Marc; KAN, Lena. Digital technology and the future of health systems. Health Systems & Reform, 2019, vol. 5, no 2, p. 113-120.
[5] KUMRA, Tina, et al. The association between organizational cultural competence and teamwork climate in a network of primary care practices. Health care management review, 2020, vol. 45, no 2, p. 106-116.
[6] SCHMUTZ, Jan B.; MEIER, Laurenz L.; MANSER, Tanja. How effective is teamwork really? The relationship between teamwork and performance in healthcare teams: a systematic review and meta-analysis. BMJ open, 2019, vol. 9, no 9, p. e028280.
Foto de Salvador Casado
