La vida sigue después de las catástrofes. Esta ley de hierro se nos muestra cada vez que un desastre ambiental o personal aparece en escena. Y tras el dolor de la debacle, a veces somos capaces de rescatar el tesoro de comprensión que inevitablemente la acompaña. La visión de los que sobreviven una catástrofe vital es diferente al haber tocado fondo y descubierto nuevos puntos de vista. Esto suele recolocar los valores y en consecuencia el soporte axiológico de la persona. Su marco de creencias puede modificarse y sus prioridades también.
Tras el tsunami de la pandemia Covid los profesionales sanitarios seguimos procesando nuestras catástrofes vitales[1]. Hemos vuelto a la normalidad sin percatarnos de que no somos los mismos, hemos cambiado cosas. La primera es que en los profesionales de Atención Primaria vamos quizá un poco más a lo nuestro tras constatar que para la institución y la sociedad somos una pieza más, totalmente sustituible[2], sin otro cometido que servir sus infinitas necesidades de salud. En Atención Primaria seguimos sangrando al ver que se repiten las escenas de centros de salud que ven como sus médicos se van quemando a fuego lento y desapareciendo progresivamente sin que institucionalmente pase nada. Ni las protestas, visibilizaciones ni las huelgas de este año han conseguido revertirlo. No hay más refuerzos, no hay más presupuesto, no hay nuevas ideas. Alguien podría decir que sí las hay[3], lo que faltaría sería el valor o la capacidad para implementarlas y reformar un sistema sanitario de tipo industrial que está gritando transformarse en digital[4]. Es un reto demasiado grande para el que políticos, gestores y sociedad no parecemos preparados. Seguimos queriendo mantener un status quo que los nuevos tiempos no se pueden permitir por que no salen las cuentas.
Dadas las presentes circunstancias muchas cabezas pensantes dentro del mundo sanitario se plantean la cuestión de cómo mejorar la supervivencia a corto plazo, buscando propuestas de mejora que sean viables y alivien parcialmente a los actores de este teatro sanitario: pacientes, profesionales y gestores. Uniéndome a este esfuerzo paso a compartir una reflexión tejida con los seis residentes que han pasado por mi consulta este año.
Comenzamos en primer lugar constatando que partimos de una institución cuadriculada y rígida, con gran inercia y poca capacidad de innovación y creatividad. En segundo tomamos conciencia de la situación humana de los profesionales. Según me cuentan tras la pandemia muchos compañeros en los centros de salud y hospitales donde rotan están dañados o quemados. Y en tercer lugar reconocemos que la población cada vez es más dependiente de una sanidad que paradójicamente cada día da más señales de obsolescencia.
Dentro del sistema sanitario solemos trabajar en equipos dentro de un enorme espacio de características industriales. Todo está montado en líneas de montaje o producción interconectadas entre sí. Cada cual tiene una misión mecánica en unas cadenas por las que pasan cada vez más pacientes cada vez más deprisa. Dado que las necesidades del usuario tienden a infinito, la presión sobre los sanitarios no deja de crecer sin que se consigan crear filtros o protecciones operativas que eviten su desgaste. Los servicios de emergencia y los de Atención Primaria son los que sufren más presión por la obligación que tienen de atender todo lo que entre por la puerta. Pero al final todo el sistema se tensiona porque funciona siguiendo la ley de los vasos comunicantes que terminan llegando a las consultas externas y servicios de hospital.
Para sostener la situación el trabajo se distribuye en equipo pero no es fácil calibrarlos para que verdaderamente trabajen como tales y no pierdan la forma y su función. Basta mirar las agendas de enfermería y medicina de cualquier centro de salud, sobrecargado o no, para ver evidentes diferencias dentro de la misma categoría y comparando una con otra. La figura de director de centro que sería la que podría modular y mejorar el trabajo conjunto sigue siendo decorativa. Un profesional con su carga asistencial casi completa a la espalda no puede gestionar en condiciones la complejidad de un centro de salud. Careciendo por otra parte de capacidad real de gestión y competencias, dado que todo se tiene que consultar y la capacidad de maniobra suele ser nula. Los equipos por lo tanto suelen trabajar como hordas, perdonen la expresión, siguiendo el adagio “sálvese quién pueda”. Esta centrifugación institucional tiene importantes consecuencias. La primera la desmotivación y pérdida de sentido, la segunda el aumento de tensión y conflictos entre compañeros y estamentos, la tercera la disolución y perdida de apoyos. Terminando con una resultante desmadejada de hilos sueltos sin suficiente capacidad funcional.
Del mundo digital nos viene la posibilidad de recordar las ventajas de trabajar en red. Esto implica crear valor con conexiones de doble sentido que promueven aferencias y eferencias a cada miembro y permiten colaborar y generar dinámicas de apoyo multinivel. La tecnología permite que las redes se extiendan por el espacio, no es necesario que tengamos al lado a los demás actores, pueden estar más lejos. De este modo una enfermera o un médico de un consultorio aislado puede ampliar su red de colaboradores más allá del pueblo o barrio donde tenga su consulta[5]. Curiosamente no hemos sabido aprovecharnos de esta posibilidad en la medida que sería razonable. Ni la institución ni nosotros mismos potenciamos la lenta labor de ir ampliando la red para incluir en ella referentes, colaboradores, compañeros o consultores. Esta es la lección que estoy recibiendo de mis residentes. Ellos sí son permeables dado que para su formación necesitan crear redes. Las forman entre sí, con sus compañeros, y en ellas meten tutores y personal de sus centros de salud como los adjuntos de los diferentes servicios por los que van rotando. Un residente se relaciona con cientos de profesionales sanitarios distintos cada año por lo que tiene una posición en el sistema que podría servir para mejorar la conexión y comunicación dentro del mismo si tuviese la ayuda suficiente para potenciar esta condición. El problema con las redes es que los hilos que las crean son de poca energía comparados con los que unen los equipos humanos habituales. Es verdad que en una red virtual puede haber cientos o miles de miembros, pero más allá de información es complicado compartir nada más. Esto implica valor a nivel formativo o informativo pero no operativo.
El reto que tenemos encima de la mesa es muy antiguo, ¿cómo rodearnos de equipos humanos que nos faciliten la labor y donde podamos facilitar a otros? La respuesta nos la da el propio sistema con los profesionales que ocupan un puesto en la unidad donde estemos. A este conjunto cada cual añade la red profesional virtual con la que está conectado por redes sociales, grupos virtuales, correo electrónico, teléfono… y finalmente sumaremos otros profesionales de la comunidad que consideremos colaboradores (farmacéuticos comunitarios, trabajadores sociales, ONGs, Ayuntamiento…) y el personal en formación que rote en la unidad. Si la sanidad fuera un telar, la urdimbre vendría dada por el organigrama de recursos humanos y la trama por todo lo demás. Sumadas dan forma a una tela[6] que para conseguir su función precisará de ambas.
A medida que crece la complejidad social y sanitaria se necesitará tejido sanitario más resistente para aguantar la presión y dificultad de una labor esencial para la comunidad. Si los profesionales entran en el pánico del sálvese quien pueda y pierden la visión común será un desastre para todos. Proteger a todo profesional debería ser la primera prioridad de los gestores, garantizando su integridad y seguridad evitando la sobrecarga excesiva y el burnout. En segundo lugar sería posible potenciar las tramas dentro de la organización para constituir relaciones profesionales potentes entre los distintos actores y unidades que de esta forma hagan que su color característico enriquezca el tejido que finalmente se produzca. Incentivar la permanencia en el puesto, la longitudinalidad con profesionales y pacientes, sería otra interesante línea de mejora para dar estabilidad a todos los actores. Y finalmente darnos cuenta de que los sistemas sanitarios reflejan las sociedades que los crean. Si la sociedad se deshilacha y cada cual va a lo suyo eso condicionará los servicios sanitarios que reciba. Y viceversa, una sanidad bien tejida puede ser por sí misma sanadora. Volvemos a encontrarnos con el poder de las pequeñas cosas, cada cual tiene un potencial trenzante, en su vida profesional y personal. En esta época de incertidumbre nos jugamos mucho con los que hacemos con los hilos que la vida nos regala.
Referencias
[1] SEDA-GOMBAU, Gemma, et al. Impact of the COVID-19 pandemic on burnout in primary care physicians in Catalonia. International journal of environmental research and public health, 2021, vol. 18, no 17, p. 9031.
[2] Atención primaria en España: Una botella medio llena.. de agujeros. El Gerente de Mediado, 2023.
[3] La Atención Primaria y Comunitaria Española en la encrucijada. Science Direct, 2022.
[4] MITCHELL, Marc; KAN, Lena. Digital technology and the future of health systems. Health Systems & Reform, 2019, vol. 5, no 2, p. 113-120.
[5] KUMRA, Tina, et al. The association between organizational cultural competence and teamwork climate in a network of primary care practices. Health care management review, 2020, vol. 45, no 2, p. 106-116.
[6] SCHMUTZ, Jan B.; MEIER, Laurenz L.; MANSER, Tanja. How effective is teamwork really? The relationship between teamwork and performance in healthcare teams: a systematic review and meta-analysis. BMJ open, 2019, vol. 9, no 9, p. e028280.
Foto de Salvador Casado
