Teletreball, lavoro agile o smart working: organitzacions flexibles per a una gestió pública eficaç

03/02/2021

4,8%. Aquest és el percentatge de les persones ocupades que, durant l’any 2019, va treballar a casa més de la meitat dels dies a Espanya, enfront de la mitjana del 15% a Europa. Un 3,5% ho va fer ocasionalment. És a dir, que el 90,7% dels ocupats no va treballar cap dia al seu domicili particular. Així ho indicaven les dades de l’EPA de 2019. Sens dubte, l’anàlisi de l’any 2020 serà molt diferent, encara que no per voluntat pròpia, la situació de pandèmia, la declaració de l’estat d’alarma, i el confinament van imposar a la força la realitat d’un model organitzatiu que s’ha fet possible gràcies a les noves tecnologies. Però el teletreball no és (només) una qüestió de tecnologia, estem davant d’un model organitzatiu que es caracteritza per la flexibilitat adaptativa que necessita la societat del segle 21.

Qui pot teletreballar? Segons els últims estudis de CEPAL, a Espanya, el percentatge arribaria a poc més del 30%. A nivell sectorial, la probabilitat de teletreballar és major del 80% als serveis professionals, científics i tècnics, educació, finances i assegurances. En aquest àmbit s’incardinarien els professionals de la salut, tant en la dimensió de la gestió directiva com predirectiva. Tasques concretes, com l’eConsulta, l’elaboració d’informes, la gestió de plans de medicació, valoració de proves diagnòstiques i altres tràmits, com interconsultes virtuals, podrien encaixar en aquesta modalitat.

El teletreball no és una moda passatgera associada a la pandèmia. Les grans multinacionals no ho han dubtat. Google, Facebook o Twitter han mantingut a les seves plantilles en teletreball, no com una solució transitòria, sinó com a model organitzatiu permanent en molts casos, i no només les tecnològiques, també el sector bancari i altres àrees de negoci. La pròpia continuïtat de la gestió pública durant el confinament ha estat possible gràcies al teletreball, tot i que moltes organitzacions i professionals no estaven preparats, i aquí és on entren les habilitats directives per aconseguir-ho al voltant de tres eixos: confiança, responsabilitat i lideratge.

Confiança

Un dels elements clau en el model de teletreball és la confiança, en realitat la (des)confiança, ja que es tracta d’un disseny organitzatiu que genera poderoses resistències al canvi per les inèrcies basades en una cultura de presencialitat, en una necessitat de control superficial, l’horari, el de la mera presencialitat, sense planificació, mesura, ni avaluació d’objectius. Per confiar és important la informació coneixement, saber qui ha de fer què, quan i com, indicadors de resultats i una avaluació que permeti que el treball realitzat pugui visibilitzar-se al marge de la ubicació física.

La confiança no necessita tenir normes i més normes fins a l’infinit. Tampoc es tracta de confiança cega. Necessita un sistema ordenat, no reproduir en el model de teletreball dinàmiques obsoletes de presentisme, fitxatges improductius i el desgast que als professionals els produeix el simple control horari, que només mesura això, temps, i no la quantitat, i, molt menys, la qualitat de la feina. Els bons resultats ajuden a confiar.

Responsabilitat

El correlat de la confiança és la responsabilitat. Responsabilitat de les persones que exerceixen les seves funcions en règim de teletreball, en què compten amb la motivació adequada per complir els seus objectius. No es tracta de substituir el fitxatge presencial pel fitxatge virtual. Hem de crear el clima ètic organitzacional que promogui aquesta responsabilitat i el sentit de pertinença a l’organització per inspirar aquest compliment.

Cal diagramar quins dels nostres processos són neuràlgics i vitals dins de la respectiva organització, analitzant les condicions generals per a la seva prestació, i adoptant les mesures necessàries per a l’adaptació, si escau, a les noves circumstàncies. I comunicar-ho. La comunicació bidireccional, àgil i permanent, és clau, perquè en temps VUCA (volatilitat, incertesa, complexitat i ambigüitat), temps líquids, tothom ha de tenir la informació que necessita per exercir les seves funcions amb responsabilitat i d’acord amb la confiança dipositada.

Lideratge

En tercer lloc, el lideratge. Si el teletreball ha funcionat raonablement bé fins ara és gràcies a bons lideratges. Gràcies a una correcta organització de la feina, a l’exercici d’un lideratge directiu que permet donar respostes àgils a situacions inèdites, aprofitant les oportunitats de la digitalització, capacitant en competències digitals, gestionant a les persones i aportant una visió innovadora en l’organització de la feina.

Lideratge per gestionar el risc per la manca de relacions personals i l’aïllament social per “l’efecte pantalla”. No és un tema que sense importància, així es desprèn de l’estudi de Harvard Business Review, que apunta els beneficis d’interaccions no planificades entre les persones, que suposen un element positiu d’innovació i col·laboració. Si en l’exercici presencial resulta complexa la tasca de gestió de persones, de les emocions, en un entorn remot i a distància encara es requereixen majors habilitats directives, de soft skills, aplicant tècniques d’intel·ligència emocional que permetin l’èxit del model organitzatiu.

En definitiva, teletreballar és treballar

No ens confonguem. No es tracta que desaparegui la prestació de serveis presencials. Seguiran existint àmbits i entorns laborals en els que es requereix, al menys, una certa presencialitat, models híbrids. L’equació és senzilla, es tracta de ser més eficient quan sigui possible i el teletreball ho serà en molts casos; de facilitar la conciliació i la responsabilitat familiar i personal; de contribuir a la sostenibilitat i d’avançar en un entorn digital. Sense oblidar altres possibilitats com el “lavoro agile“, a Itàlia, o el “smart working“, als Països Baixos, que promou, a més del teletreball una organització de la feina més flexible.

És important no quedar-se a la superfície, en l’anècdota i en temes com qui ha de pagar les despeses (encara no hem arribat a extrems com a Suïssa, on el Tribunal Suprem Federal ha decidit que les empreses han de pagar part del lloguer dels seus empleats si aquests treballen des de casa a petició dels encarregats de les companyies). Es tracta de revisar el model organitzatiu, saber qui fa què, com ho fa i per a què, de posar les bases per a un futur inevitable que ja és aquí. El teletreball és, sota les condicions adequades, un model eficaç i productiu, però per implementar-lo amb èxit són necessàries tres condicions: lideratge, confiança i responsabilitat.

Foto de Markus Spiske

Comparteix:

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.