Teletrabajo, lavoro agile o smart working: organizaciones flexibles para una gestión pública eficaz

03/02/2021

4,8%. Ése es el porcentaje de las personas ocupadas que, durante el año 2019, trabajó en casa más de la mitad de los días en España, frente a la media del 15% en Europa. Un 3,5% lo hizo ocasionalmente. Es decir, que el 90,7% de los ocupados no trabajó ningún día en su domicilio particular. Así lo indicaban los datos de la EPA de 2019. Sin duda, el análisis del 2020 será muy diferente, aunque no por voluntad propia, la situación de pandemia, la declaración del estado de alarma, y el confinamiento impusieron a la fuerza la realidad de un modelo organizativo que se ha hecho posible gracias a las nuevas tecnologías. Pero el teletrabajo no es (sólo) una cuestión de tecnología, estamos ante un modelo organizativo que se caracteriza por la flexibilidad adaptativa que necesita la sociedad del siglo 21.

¿Quién puede teletrabajar? Según los últimos estudios de CEPAL, en España, el porcentaje  alcanzaría poco más del 30%. A nivel sectorial, la probabilidad de teletrabajar es mayor del 80% en los servicios profesionales, científicos y técnicos, educación, finanzas y seguros. En ese ámbito se incardinarían los profesionales de la salud, tanto en la dimensión de la gestión tanto directiva como predirectiva. Tareas concretas, como la eConsulta, la elaboración de informes, la gestión de planes de medicación, valoración de pruebas diagnósticas y otros trámites, como interconsultas virtuales, podrían encajar en dicha modalidad.

El teletrabajo no es una moda pasajera asociada a la pandemia. Las grandes multinacionales no lo han dudado. Google, Facebook o Twitter han mantenido a sus plantillas en teletrabajo, no como una solución transitoria, sino como modelo organizativo permanente en muchos casos, y no sólo las tecnológicas, también el sector bancario y otras áreas de negocio. La propia continuidad de la gestión pública durante el confinamiento ha sido posible gracias al teletrabajo, a pesar de que muchas organizaciones y profesionales no estaban preparados, y ahí es donde entran las habilidades directivas para conseguirlo sobre tres ejes: confianza, responsabilidad y liderazgo.

Confianza

Uno de los elementos clave en el modelo de teletrabajo es la confianza, en realidad la (des)confianza, pues se trata de un diseño organizativo que genera poderosas resistencias al cambio por las inercias basadas en una cultura de presencialidad, en una necesidad de control superficial, el horario, el de la mera presencialidad, sin planificación, medición, ni evaluación de objetivos. Para confiar es importante la información conocimiento, saber quién debe hacer qué, cuándo y cómo, indicadores de resultados y una evaluación que permita que el trabajo realizado pueda visibilizarse al margen de la ubicación física.

La confianza no necesita tener normas y más normas hasta el infinito. Tampoco se trata de confianza ciega. Necesita un sistema ordenado, no reproducir en el modelo de teletrabajo dinámicas obsoletas de presentismo, fichajes improductivos y el desgaste que a los profesionales les produce la mera medición horaria, que sólo mide eso, tiempo, y no la cantidad, y, mucho menos, la calidad del trabajo. Los buenos resultados ayudan a confiar.

Responsabilidad

El correlato de la confianza es la responsabilidad. Responsabilidad de las personas que desempeñan sus funciones en régimen de teletrabajo, en que cuentan con la motivación adecuada para cumplir sus objetivos. No se trata de sustituir el fichaje presencial por el fichaje virtual. Debemos crear el clima ético organizacional que promueva esa responsabilidad y el sentido de pertenencia a la organización para inspirar ese cumplimiento.

Es preciso diagramar cuáles de nuestros procesos son neurálgicos y vitales dentro de la respectiva organización, analizando las condiciones generales para su prestación, y adoptando las medidas necesarias para la adaptación, en su caso, a las nuevas circunstancias. Y comunicarlo. La comunicación bidireccional, ágil y permanente, es clave, porque en tiempos VUCA (volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad), tiempos líquidos, todo el mundo debe tener la información que necesita para desempeñar sus funciones con responsabilidad y conforme a la confianza depositada.

Liderazgo

En tercer lugar, el liderazgo. Si el teletrabajo ha funcionado razonablemente bien hasta ahora es gracias a buenos liderazgos. Gracias a una correcta organización del trabajo, al ejercicio de un liderazgo directivo que permite dar respuestas ágiles a situaciones inéditas, aprovechando las oportunidades de la digitalización, capacitando en competencias digitales, gestionando a las personas y aportando una visión innovadora en la organización del trabajo.

Liderazgo para gestionar el riesgo por la falta de relaciones personales y el aislamiento social por el “efecto pantalla”.  No es un tema carente de importancia, así se desprende del estudio de Harvard Business Review, que apunta los beneficios de interacciones no planificadas entre las personas, que suponen un elemento positivo de innovación y colaboración. Si en el desempeño presencial resulta compleja la tarea de gestión de personas, de las emociones, en un entorno remoto y a distancia todavía se requieren mayores habilidades directivas, de soft skills, aplicando técnicas de inteligencia emocional que permitan el éxito del modelo organizativo.

En definitiva, teletrabajar es trabajar

No nos confundamos. No se trata de que desaparezca la prestación de servicios presenciales. Seguirán existiendo ámbitos y entornos laborales en los que se requiere, al menos, una cierta presencialidad, modelos híbridos. La ecuación es sencilla, se trata de ser más eficiente cuando sea posible y el teletrabajo lo será en muchos casos; de facilitar la conciliación y la responsabilidad familiar y personal; de contribuir a la sostenibilidad y de avanzar en un entorno digital. Sin olvidar otras posibilidades como el “lavoro agile”, en Italia, o el smart working”, en Países Bajos, que promueve, además del teletrabajo una organización del trabajo más flexible.

Es importante no quedarse en la superficie, en la anécdota y en temas como quién debe pagar los gastos (aún no hemos llegado a extremos como en Suiza, donde el Tribunal Supremo Federal ha decidido que las empresas deben pagar parte del alquiler de sus empleados si estos trabajan desde sus casas a petición de los encargados de las compañías). Se trata de revisar el modelo organizativo, saber quién hace qué, cómo lo hace y para qué, de poner las bases para un futuro inevitable que ya está aquí. El teletrabajo es, bajo las condiciones adecuadas, un modelo eficaz y productivo, pero para implementarlo con éxito son necesarias tres condiciones: liderazgo, confianza y responsabilidad.

Foto de Markus Spiske

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