Ens hem de felicitar de l’extraordinària iniciativa de la nostra societat científica, i la gran agilitat demostrada al posar sobre la taula el document del Impacte de la pandèmia del COVID-19 a les organitzacions sanitàries. 25 propostes a partir del que hem après. La Societat Catalana de Gestió Sanitària (SCGS) demostra no només bons reflexes, sinó també que l’actuació decidida al front de la resposta organitzativa no ens ha impedit fer també, un anàlisi assossegat i mirant al futur.
Vivim temps molt complexes. Un llistat de demandes infinites de recursos procedents de qualsevol sector de la nostra societat, des de salut al turisme, des de l’educació a la cultura, no desperta cap sospita de que no puguin ser ateses. Sembla que Europa ho ha de solucionar, i de moment es reserven les males noticies per als contribuents.
Tinc l’impressió que m’he perdut alguna cosa i que quelcom no acaba de quadrar.
L’ambient polític propicia el desacord en comptes de les sinergies. Que hi hagi fiscals que investiguin els protocols d’ingrés a les Unitats de Cures Intensives (UCI) o que hi hagi un allau de demandes als jutjats perquè les EPI’s no estaven disponibles ni als hospitals ni al mercat, o que la guàrdia civil investigui a l’únic professional que ha estat al peu del canó donant la cara davant del país sencer, enmig d’una crisi sense precedents, desanima.
En resum, ens falten moltes coses, ningú ens explica amb claredat a la societat l’esforç necessari per aconseguir-les, i a mes els polítics estan enfadats els uns amb els altres.
Com deia Tony Judt: alguna cosa va malament.
Les propostes de la SCGS requereixen del propòsit dels qui tenen les competències per executar-les, però en l’actual entorn polític, és dubtós qui hi hagi la voluntat, la decisió i el valor per fer-ho.
Moltes de les propostes que conté el document apunten a solucions de macrogestió, absolutament necessàries, però difícilment articulables a curt termini i sense uns consensos sòlids que permetin un treball serè però ferm en un parell de legislatures (de les que duren quatre anys) i que dotin de fortalesa a la governança del sistema. Afortunadament també fem propostes que estan a les nostres mans i en les que crec que ens haurem de centrar.
Reordenar el sector, tal i com proposem , també requerirà esforç per vèncer resistències, en maneres de treballar molt arrelades i en base a les quals s’estan formant les noves generacions de professionals.
No hi ha cap dubte que el sistema de salut, i molt en particular a Catalunya, està infrafinançat. El Cercle de Salut ja hi va posar xifres just abans de l’esclat de l’epidèmia. Estem parlant de quantitats que pel cap baix superen els 2.000 milions d’euros i que tenen un horitzó de 5.000 milions d’euros d’increment si ens volem homologar a Europa. No caldrà gaire consens ni esforç perquè tothom s’apunti en aquesta proposta. Però en caldrà molt més si ens hem de posar d’acord sobre on surten els recursos que cal que s’injectin al sector.
L’esforç que inevitablement s’haurà de demanar al contribuent i molt probablement també als usuaris, és per fer les coses tal i com les fèiem? .
La resposta de la SCGS és que cal canviar moltes coses, perquè aquesta pandèmia ha fet emergir, de manera diàfana, problemes que ja coneixíem, però que sense la prova d’estrès que hem passat es difuminaven. Fins ara amb l’esforç quotidià de professionals i gestors n’hi havia prou per fer bona la màxima expressió del pragmatisme: allò de qui dia passa, any empeny.
En aquest document proposem canvis substancials, del que en denominaríem macrogestió, difícilment assolibles sinó es va mes enllà dels continguts que expressem. Els canvis en la macrogestió exigeixen algunes actuacions en la governança del sistema i en la governança de les institucions, al meu parer, estretament lligades.
Per poder avançar en les propostes ens cal entendre la governança institucional com aquell espai on s’impulsen els canvis, s’assumeixen les responsabilitats i es garanteix a les futures generacions les oportunitats de gaudir de serveis com a mínim en les mateixes condicions que nosaltres i si és possible, millor. En la governança ha d’estar present la societat civil i els professionals als que cal comprometre no només per tal que expressin opinions, sinó que cal convocar-los per governar l’esforç col·lectiu necessari perquè transformem els serveis que es presten als ciutadans. I al meu parer és important recuperar aquest model de governança institucional i de sector, perquè la complicitat institucional ajuda i apuntala els consensos polítics.
La governança plural i lleal enriqueix les polítiques públiques i facilita que tots els equilibris que demanda la societat , uns bons serveis públics, unes condicions laborals adequades i una factura al contribuent assumible, s’assoleixin en el marc de les possibilitats reals, sense fer volar coloms ni amagar les dificultats. Aquesta visió transformadora de la governança ha de poder-se materialitzar en els nostres centres i no es senzill. Em consta que alguns intents per abordar-ho s’han estrellat amb la dificultat de trobar persones capaces i disposades a assumir responsabilitats i riscos, en un ambient que assumir responsabilitats està mal vist, es sospitós de ambicions inconfesables i s’ha d’exercir des de el voluntariat social.
La viabilitat de moltes propostes que plantegem també depenen de la cooperació i confiança interinstitucional i interadministrativa. Tristament són valors escassos, però que hem pogut veure presents en les nostres organitzacions al llarg del combat d’aquesta crisi. Es tracta que aquesta experiència ens faci de palanca per a la recuperació d’aquests valors.
Canviar el règim funcionarial de la majoria dels professionals del sector, modificar el programa MIR, desenvolupar indústria local que permeti aprovisionaments autònoms de materials crítics per a les emergències, canviar el model de residència assistida o incrementar el número de graduades d’infermeria, no està a l’abast d’una sola Conselleria ni tampoc d’un únic Ministeri. M’atreviria a dir que tampoc ni de un sol govern. Exigeix actuacions coordinades de governs autonòmics i de l’Estat, dels empresaris i les universitats i de lideratges que incorporin una visió moderna de les reformes necessàries (Esteve . M. 2020 et al).
I aquí nosaltres hi podem fer alguna cosa. En els lideratges, conformant el learning leader (Lodwell KW 2020 et al), en la formació i selecció dels nous líders i comandaments, en el recanvi generacional necessari, en la pluralitat de professions en els equips directius i en la paritat de gènere. L’objectiu es que aquests valors que demanem que es manifestin en les polítiques siguin els valors que tinguin els nostres professionals i directius.
Notícies relacionades
