Debemos felicitarnos de la extraordinaria iniciativa de nuestra sociedad científica, y la gran agilidad demostrada al poner sobre la mesa el documento del Impacto de la pandemia del COVID-19 en las organizaciones sanitarias. 25 propuestas a partir de lo que hemos aprendido. La Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria (SCGS) demuestra no sólo buenos reflejos, sino también que la actuación decidida en el frente de la respuesta organizativa no nos ha impedido hacer también un análisis sosegado y mirando al futuro.
Vivimos tiempos muy complejos. Un listado de demandas infinitas de recursos procedentes de cualquier sector de nuestra sociedad, desde la salud al turismo, desde la educación a la cultura, no despierta ninguna sospecha de que no puedan ser atendidas. Parece que Europa debe solucionar, y de momento se reservan las malas noticias para los contribuyentes.
Tengo la impresión de que me he perdido algo y que algo no acaba de cuadrar.
El ambiente político propicia el desacuerdo en vez de las sinergias. Que haya fiscales que investiguen los protocolos de ingreso a las Unidades de Cuidados Intensivos (UCI) o que haya un aluvión de demandas en los juzgados porque las EPI no estaban disponibles ni los hospitales ni en el mercado, o que la guardia civil investigue al único profesional que ha estado al pie del cañón dando la cara ante el país entero, en medio de una crisis sin precedentes, desanima.
En resumen, nos faltan muchas cosas, nadie nos explica con claridad a la sociedad el esfuerzo necesario para conseguirlas, y además los políticos están enfadados unos con otros.
Como decía Tony Judt: algo va mal.
Las propuestas de la SCGS requieren del propósito de quienes tienen las competencias para ejecutarlas, pero en el actual entorno político, es dudoso que haya la voluntad, la decisión y el valor para hacerlo.
Muchas de las propuestas que contiene el documento apuntan a soluciones de macrogestión, absolutamente necesarias, pero difícilmente articulables a corto plazo y sin unos consensos sólidos que permitan un trabajo sereno pero firme en un par de legislaturas (de las que duran cuatro años) y que doten de fortaleza a la gobernanza del sistema. Afortunadamente también hacemos propuestas que están en nuestras manos y en las que creo que nos tendremos que centrar.
Reordenar el sector, tal y como proponemos, también requerirá esfuerzo para vencer resistencias, en formas de trabajar muy arraigadas y en base a las que se están formando las nuevas generaciones de profesionales.
No hay ninguna duda de que el sistema de salud, y muy en particular en Cataluña, está infrafinanciado. El Círculo de Salud ya puso cifras justo antes del estallido de la epidemia. Estamos hablando de cantidades que al menos superan los 2.000 millones de euros y que tienen un horizonte de 5.000 millones de euros de incremento si nos queremos homologar a Europa. No habrá mucho consenso ni esfuerzo para que todos se apunten a esta propuesta. Pero se necesitará mucho más si nos tenemos que poner de acuerdo sobre de dónde salen los recursos que hay que inyectar en el sector.
El esfuerzo que inevitablemente se deberá pedir al contribuyente y muy probablemente también a los usuarios, ¿es para hacer las cosas tal y como las hacíamos?
La respuesta de la SCGS es que hay que cambiar muchas cosas, porque esta pandemia ha hecho emerger, de manera diáfana, problemas que ya conocíamos, pero que sin la prueba de estrés que hemos pasado se difuminaban. Hasta ahora con el esfuerzo cotidiano de profesionales y gestores bastaba para hacer buena la máxima expresión del pragmatismo: mañana será otro día.
En este documento proponemos cambios sustanciales, de lo que llamamos macrogestión, difícilmente alcanzables sino se va más allá de los contenidos que expresamos. Los cambios en la macrogestión exigen algunas actuaciones en la gobernanza del sistema y en la gobernanza de las instituciones, en mi opinión, estrechamente ligadas.
Para poder avanzar en las propuestas necesitamos entender la gobernanza institucional como aquel espacio donde se impulsan los cambios, se asumen las responsabilidades y se garantiza a las futuras generaciones las oportunidades de disfrutar de servicios como mínimo en las mismas condiciones que nosotros y si es posible, mejor. En la gobernanza debe estar presente la sociedad civil y los profesionales a los que hay que comprometer no sólo para que expresen opiniones, sino que hay que convocarlos para gobernar el esfuerzo colectivo necesario para que transformamos los servicios que se prestan a los ciudadanos . Y en mi opinión es importante recuperar este modelo de gobernanza institucional y de sector, porque la complicidad institucional ayuda y apuntala los consensos políticos.
La gobernanza plural y leal enriquece las políticas públicas y facilita que todos los equilibrios que demanda la sociedad, unos buenos servicios públicos, unas condiciones laborales adecuadas y una factura al contribuyente asumible, se alcancen en el marco de las posibilidades reales, tocando de pies al suelo y sin ocultar las dificultades. Esta visión transformadora de la gobernanza debe poderse materializar en nuestros centros y no es sencillo. Me consta que algunos intentos para abordarlo han estrellado con la dificultad de encontrar personas capaces y dispuestas a asumir responsabilidades y riesgos, en un ambiente que asumir responsabilidades está mal visto, es sospechoso de ambiciones inconfesables y debe ejercerse desde el voluntariado social.
La viabilidad de muchas propuestas que planteamos también dependen de la cooperación y confianza interinstitucional y interadministrativa. Tristemente son valores escasos, pero que hemos podido ver presentes en nuestras organizaciones a lo largo del combate de esta crisis. Se trata de que esta experiencia nos haga de palanca para la recuperación de estos valores.
Cambiar el régimen funcionarial de la mayoría de los profesionales del sector, modificar el programa MIR, desarrollar industria local que permita aprovisionamientos autónomos de materiales críticos para las emergencias, cambiar el modelo de residencia asistida o incrementar el número de graduadas de enfermería, no está al alcance de una sola Consejería ni tampoco de un único Ministerio. Me atrevería a decir que tampoco ni de un solo gobierno. Exige actuaciones coordinadas de gobiernos autonómicos y del Estado, los empresarios y las universidades y de liderazgos que incorporen una visión moderna de las reformas necesarias (Esteve . M. 2020 et al).
Y aquí nosotros podemos hacer algo. En los liderazgos, conformando el learning leader (Lodwell KW 2020 et al), en la formación y selección de los nuevos líderes y mandos, en el recambio generacional necesario, en la pluralidad de profesiones en los equipos directivos y en la paridad de género. El objetivo es que estos valores que pedimos que se manifiesten en las políticas sean los valores que tengan nuestros profesionales y directivos.
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