¿Quién es el responsable de la experiencia de pacientes?

17/01/2022

Es más importante ser contemporáneo que ser moderno. La modernidad, por definición, es efímera. Ser contemporáneo implica un esfuerzo de adaptación constante para dar respuesta a las necesidades de cada momento. Las organizaciones sanitarias innovadoras son las que saben ser contemporáneas.

Ofrecer servicios de alto valor es uno de los mayores retos contemporáneos de las organizaciones sanitarias. La forma en que se promueven servicios de alto valor no es un elemento banal. De la misma forma que tampoco lo es quien debe ser su promotor. Hay dos dimensiones que pueden contribuir a dibujar la forma de ofrecer servicios de alto valor. Hay una dimensión conceptual: la forma de tratar a las personas (es la pregunta clave, ¿por qué?, ¿con qué propósito?). Y esta definición conceptual no puede desligarse de la aplicación práctica: cómo se llevará a la práctica todo este marco conceptual para generar cambios en la prestación de los servicios (es el cómo).

¿De qué manera se quiere tratar a las personas?

Hay muchos lemas que se utilizan para definir la forma de tratar a las personas: “atención centrada en la persona” o “humanización de la atención”. No es seguro que todo el mundo utilice una definición compartida de estos lemas. «Humanizar la atención» significa lo mismo para todos? Empoderar o empatía podrían ser otros ejemplos de conceptos encomiables, pero con definiciones ambiguas, sobreentendidas o diversas.

El interés por la experiencia de paciente obliga a las organizaciones a concretar cómo quieren organizar la atención de las personas, partiendo de los dos elementos básicos: compasión y competencia. De forma general, cada vez hay más núcleos profesionales que creen necesario “repensar la Medicina”[i]. Más allá de los lemas habría que identificar elementos de la atención que sean concretos, interpretables y, eventualmente, evaluables.  Así, la proximidad, la puntualidad, la amabilidad, la inclusión, la perspectiva de género, la co-creación, la inteligibilidad o el respeto a la pluralidad pueden ser elementos de esa definición. También es evaluable hasta qué punto las organizaciones crean un marco de relación que permita las decisiones compartidas (calidad de la información, formatos de conversaciones o el tiempo para tomar decisiones). Allwood et al[ii] sugieren que la atención debe ser “elegante” (sin desperdicio ni prisas), “enfocada” a los elementos relevantes de la biología y la biografía, “sensible” a los problemas de cada paciente y “mínimamente disruptiva”, lo que se traduce con una interferencia lo más pequeña posible en la vida cotidiana de las personas.

¿Cómo se llevará a la práctica la innovación en la prestación de servicios?

La innovación es el motor de las grandes instituciones sanitarias. Cada vez es más difícil la innovación tecnológica y, por eso, es un gran reto. Ahora bien, si las organizaciones también quieren comprometerse con la innovación en la prestación de servicios, el valor del servicio se convierte en un elemento nuclear. A diferencia de la innovación tecnológica, en la innovación en servicios quien recibe el servicio es quien tiene un criterio sobre la calidad. El valor del servicio lo define quien lo recibe, no quien lo presta. El valor de una prestación no se entiende sin la incorporación práctica del respeto y dignidad de las personas. Los líderes deben ser los máximos defensores de la cultura de respeto y dignidad[iii]. Para hacer efectiva la cultura del respeto, los líderes de las organizaciones deben confirmar continuamente su compromiso, deben trabajar para modelar un comportamiento respetuoso que se produzca de forma automática y deben comunicar que el respeto es un valor clave de la organización. La cultura proporciona identidad, orden, sentido y estabilidad[iv].

No puede incrementarse el valor desde la perspectiva de quien recibe un servicio sin identificar las necesidades no cubiertas. En un artículo de The Economist[v] se afirmaba que uno de los aprendizajes clave para hacer frente a la pandemia COVID ha sido enfocarse a necesidades. Con demasiada frecuencia los servicios se organizan en función de las estructuras o características de los profesionales y no, necesariamente, dan respuesta a las necesidades de las personas atendidas. El lema de Mayo Clinic es sencillo: “Las necesidades de las personas en primer lugar»[vi]. Pensar los servicios a partir de sus necesidades es un enfoque innovador. Quizás la organización no podrá dar respuesta inmediata a todas las necesidades. Quizás sólo se puedan resolver algunos problemas, pero quizás también se puedan mitigar otros hasta que se pueda alcanzar la solución definitiva. La innovación en servicio significa voluntad real de resolver problemas, sensibilidad por las prioridades y pragmatismo en la ejecución. La calidad de la información, la navegabilidad a través del sistema, la utilidad de las intervenciones o de las visitas o la gestión del tiempo, entre otras, son medibles a través de los Patient reported experience measurements (PREM’s)[vii], por ejemplo. Y todo este conjunto de elementos nos explican hasta qué punto es novedoso el servicio que proponemos.

Evidentemente quien mejor puede expresar las necesidades no cubiertas es la misma persona que recibe sus servicios. Preguntar es imprescindible. Este abordaje de pensar la innovación a través de la prestación de servicios que den respuesta a necesidades no cubiertas debe tener impacto a nivel individual (mejora de las decisiones compartidas) y, a la vez, el modelo deliberativo debe tener impacto en tres ámbitos de la organización: la mejora de servicios, la gobernanza de las instituciones y la participación en el ámbito de la investigación [viii].

El papel de la perspectiva de pacientes es nuclear en la organización y, por tanto, requiere una tutela directa desde la posición de máxima responsabilidad de toda la organización. Además, el liderazgo de la organización debe tener en cuenta que las mejoras de los servicios deben ser sostenibles y sostenidas [ix]. Por eso la evaluación de la experiencia de pacientes no es un “departamento” más de una organización sanitaria. El filósofo italiano Giorgio Agamben hace una descripción de la contemporaneidad en la que, dice, predomina la oscuridad [x]. Agamben dice que ser contemporáneo es esforzarse en ver a través de la oscuridad. Debatir en torno a la experiencia de pacientes, la necesidad de innovar en la prestación de servicios y la incorporación de estas aproximaciones al máximo nivel de las organizaciones nos hace contemporáneos. Nos ayuda a ver en un contexto en el que predomina la oscuridad.


Referencias

[i] Marshall M, Cornwell J, Collins A; Rethinking Medicine Working Group. Rethinking medicine. BMJ. 2018;363:k4987.

[ii] Allwood, D., Koka, S., Armbruster, R., & Montori, V. (2021). Leadership for careful and kind care. BMJ Leader, leader-2021. https://bmjleader.bmj.com/content/leader/early/2021/08/03/leader-2021-000451.full.pdf Accés el 21 d’octubre de 2021.

[iii] Sokol-Hessner L, Folcarelli PH, Annas CL, Brown SM, Fernandez L, Roche SD, Sarnoff Lee B, Sands KE; Practice of Respect Delphi Study Group. A Road Map for Advancing the Practice of Respect in Health Care: The Results of an Interdisciplinary Modified Delphi Consensus Study. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2018 Aug;44(8):463-476. doi: 10.1016/j.jcjq.2018.02.003. Epub 2018 Jun 13. PMID: 30071966.

[iv] Shanafelt TD, Schein E, Minor LB, Trockel M, Schein P, Kirch D. Healing the Professional Culture of Medicine. Mayo Clin Proc. 2019 Aug;94(8):1556-1566. doi: 10.1016/j.mayocp.2019.03.026. Epub 2019 Jul 11. PMID: 31303431.

[v] How covid-19 unleashed the NHS. The pandemic has brought forth a wave of innovation. The Economist (19 de novembre de 2020).  https://www.economist.com/britain/2020/12/03/how-covid-19-unleashed-the-nhs Accés el 8 d’agost de 2021.

[vi] Noseworthy JH. What is ahead for Mayo Clinic? Mayo Clin Proc. 2014 Apr;89(4):440-3. doi: 10.1016/j.mayocp.2014.02.008. PMID: 24684871.

[vii] Escarrabill J, Almazán C, Barrionuevo-Rosas L, Moharra M, Fité A, Jiménez J. Elements clau que influeixen en l’experiència del pacient Patients reported experience measurements (PREM). Barcelona: Agència de Qualitat i Avaluació Sanitàries de Catalunya. Departament de Salut. Generalitat de Catalunya; 2020. https://scientiasalut.gencat.cat/bitstream/handle/11351/5048/elements_clau_influeixen_experiencia_pacient_2020_ca.pdf?sequence=4&isAllowed=y Accés l’11 d’agost de 2021.

[viii] Delbrassine, N., Dia, O., Escarrabill, J. The patient’s perspective in the health care system. Shared Patient Experience (SPX). Brussels: SPX; 2020. https://spexperience.org/en/publications/ Accés el 8 de agost de 2021.

[ix] Chafetz, Lynne A., Alice M. Forsythe, Niki Kirby, C. Craig Blackmore, and Gary S. Kaplan. «Building a culture of respect for people.» NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery 1, no. 6 (2020). https://catalyst.nejm.org/doi/abs/10.1056/CAT.19.1110 Accés el 23 d’agost de 2021.

[x] What is contemporary? James Riley introduced Giorgio Agamben’s “What Is the Contemporary?” from What is an Apparatus? and Other Essays, trans. David Kishik and Stefan Pedatella (Stanford University Press, 2009). University of Cambridge.  https://www.english.cam.ac.uk/research/contemporary/?p=257 Accés el 21 d’octubre de 2021.

Foto de Dhruv

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