Una propuesta basada en la realidad
Con intención de descubrir la innovación real en los equipos de atención primaria catalanes, el equipo editorial del informe “Innovando en la atención primaria en Cataluña. Una aproximación a la realidad” ha realizado un trabajo de campo basado en 22 entrevistas a líderes profesionales que incluye un amplio espectro de equipos de atención primaria (EAP) metropolitanos centrales, periféricos y rurales, mujeres y hombres, médicos, médicas y enfermeras, directivos y profesionales asistenciales y, además, ha revisado los 45 proyectos que desde la atención primaria se presentaron a los premios que la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria convocó en 2018.
Perfil del EAP gold standard
Una vez recogido este material, el equipo editorial cree que está en condiciones de efectuar un perfil del EAP gold standard:
Gestiona la demanda con pautas de seguimiento de procesos clínicos elaboradas de conformidad con la evidencia, dispone de un algoritmo de motivos de consulta de acuerdo con las competencias de sus profesionales, que muestran agendas con disponibilidad suficiente para dar respuesta a las eventualidades del día, sin necesidad de tener que abrir consultas de rebosadero. En este marco, potencia la gestión enfermera de la demanda y analiza cuidadosamente las peticiones de visita a fin de canalizarlas apropiadamente entre la atención presencial y la telemática.
Promueve el trabajo en equipo multidisciplinar mediante modelos organizativos avanzados como la UBA-a-3, los equipos de cabecera o la segmentación organizativa basada en las necesidades poblacionales. Incorpora el perfil del asistente clínico, la técnica de cuidados auxiliares de enfermería, el farmacéutico o farmacéutica y la trabajadora social.
Atiende a las personas con necesidades sanitarias y sociales complejas con equipos multidisciplinares que colaboran con los servicios sociales municipales y mantienen contactos eficientes con los servicios sociosanitarios del territorio.
Organiza la atención a la infancia mediante el despliegue de las competencias enfermeras, la disponibilidad real de pediatras y la colaboración, cuando es conveniente, de los médicos y médicas de familia. Una visión colegiada entre varios EAP del mismo territorio y el apoyo del servicio de pediatría del hospital referente pueden ser estratégicos.
Fomenta las decisiones clínicas compartidas preparando específicamente al personal médico y de enfermería en la materia y tiene en cuenta la opinión de los pacientes en asuntos organizativos, de circuitos y de mejoras de todo tipo mediante dinámicas de cocreación.
Mantiene buenas conexiones con las entidades, asociaciones e instituciones públicas del territorio, con las que elabora el mapa de activos de salud, una herramienta imprescindible para la prescripción social. Despliega una cartera de programas de fomento de la salud comunitaria basada en la evidencia y la efectividad. Genera un tejido con las farmacias comunitarias, que se convierten en aliadas en las estrategias del EAP.
Incorpora los servicios de salud mental, atención a la salud sexual y reproductiva, fisioterapia, odontología, podología y nutricionista a la dinámica del EAP. Dispone de referentes clínicos y de grupos de trabajo right care a fin de promover las prácticas de valor.
Ofrece una cartera amplia de servicios diagnósticos y terapéuticos y despliega conexiones de telemedicina con las especialidades más comunes. Tiene un presupuesto para pruebas complementarias externas sobre el que rinde cuentas, pero no sufre restricciones previas.
Tiene a su disposición cadenas de valor de los procesos clínicos más frecuentes, un conjunto de criterios, pautas y circuitos acordados conjuntamente entre los EAP del mismo territorio y los médicos y médicas especialistas del hospital referente y, además, cuenta con videoconsultas eficientes y provechosas. Recibe periódicamente la visita de los médicos y médicas especialistas del hospital con quienes mantiene sesiones clínicas y acciones formativas además de un espacio para consultas de pacientes.
Tiene información de primera mano cuando un paciente del área básica ingresa en el hospital lo que le permite contribuir a las decisiones clínicas que se toman durante la hospitalización, además de coordinar apropiadamente el alta.
Tiene una estrategia participativa y de clima de equipo. Gestiona el talento apropiadamente, previene el burnout, fomenta liderazgos positivos y, en materia de gobernanza, intenta, dentro de los marcos legales, la máxima implicación posible de los profesionales en las decisiones fundamentales.
En el mundo rural, con consultorios periféricos aislados, el EAP elabora un plan para ir cambiando el criterio de presencialidad de los profesionales por el de programación proactiva de visitas con una vía telefónica eficiente para las demandas no programadas.
En la eventualidad de reformas, el EAP genera procesos de cocreación teniendo en cuenta a los profesionales y los pacientes, así como las nuevas necesidades de recepción individualizada, consultorios con pantallas compartidas, trabajo en equipo multidisciplinar, telemedicina, teleasistencia y trabajo comunitario.
Estoy muy de acuerdo en las posibles medidas, todo está inventado y muchas ya desarrolladas pero queda aún saltar la gran barrera existente que es cambiar la cultura tan arraigada UI las cosas se hacen así, porque no hay otra forma de hacerlas, es decir cambiar nuestra forma de pensar.
Muy coherente con la forma de organizarnos y mejorar en Primaria en todas partes. De acuerdo que la rémora principal es que “siempre se ha hecho” que los servicios de Atención Primaria han sido organizados como servicios de urgencias o de atención a la demanda de los pacientes lo que clásicamente verifica la Ley de Cuidados Inversos, Hay que cambiar nuestra forma de pensar y centrar los servicios en los pacientes, no en las demandas; en los resultados de salud, no en la satisfacción de los usuarios; en la multidisciplinariedad, no en la omnímoda demanda de “entrar en la consulta de un médico”