En un momento en que nuestros sistemas sanitarios enfrentan la “tormenta perfecta” de la cronicidad, el envejecimiento poblacional y la limitación de recursos, y en el que a la vez se están proyectando nuevos grandes hospitales (Campus Salut Girona, Campus Clínic), mirar hacia fuera no es un lujo, es una necesidad de supervivencia. A menudo, como gestores, buscamos respuestas teóricas, pero las lecciones más valiosas provienen de quienes ya han caminado sobre el terreno, con sus aciertos y sus tropiezos.
Recientemente, he tenido la oportunidad de visitar dos de los hospitales punteros de referencia en Europa: el Karolinska University Hospital (Estocolmo, Suecia) y el Erasmus MC (Róterdam, Países Bajos). Ambos han protagonizado reformas ambiciosas en la última década, han contado con presupuestos ingentes y aspiran a ser líderes mundiales. Tras analizar en profundidad sus transformaciones, he extraído aprendizajes críticos que trascienden sus fronteras y que son directamente aplicables a nuestra gestión en tres dimensiones clave: su gobernanza, su modelo organizativo y su estrategia de innovación.
1. Modelo de gobernanza: Integración total vs. Dualidad institucional
La primera gran lección proviene de cómo se toman las decisiones y quién ostenta el poder real en la institución. Aquí observamos dos filosofías.
En el caso del Erasmus MC, la clave del éxito ha sido la integración total. Apostaron por fusionar administrativamente las tres patas (facultad de Medicina, hospital e instituto de investigación) bajo un mismo consejo de administración. No es una unión cosmética; es operativa. Esto elimina la clásica tensión bicéfala entre “objetivos docentes e investigadores” y “presión asistencial”. Al tener una gobernanza unificada, la estrategia es única: la investigación se dirige a resolver problemas clínicos del hospital, y el hospital se estructura para facilitar esa investigación.
El caso del Karolinska es un ejemplo de gobernanza dual, un reto mucho más complejo de gestionar. Aquí conviven dos entidades jurídicas separadas con dueños distintos. El Hospital, que pertenece a la Región de Estocolmo cuya prioridad y financiación son la asistencia sanitaria regional; y el Instituto Karolinska que es una institución que depende del Gobierno Central cuya prioridad es la excelencia académica y de investigación global. A diferencia de Erasmus, en Estocolmo el Hospital y la Universidad tienen presupuestos y estructuras diferenciadas. La relación se estructura mediante acuerdos de colaboración y comités de enlace, pero no existe una jerarquía única. Esto puede generar tensiones. El Karolinska ha tenido que crear estructuras “puente” complejas para gestionar esta interfaz, demostrando que la colaboración es posible, pero requiere una negociación política y administrativa mucho más intensa que en el modelo holandés.
Primera lección: La estructura jurídica condiciona la agilidad.
El modelo de Erasmus MC demuestra que la integración entre Universidad, Hospital e Investigación elimina burocracia y acelera la innovación. Cuando la gobernanza está dividida como en Karolinska (y en gran parte de nuestro entorno), el gestor debe invertir el doble de energía en crear “pegamento” institucional para que la asistencia y la investigación no caminen en paralelo, sino juntas.
2. Modelo organizativo: La era de los “Centros de Conocimiento”
Si la gobernanza define el sistema de toma de decisiones, el modelo organizativo define cómo trabajamos. Tradicionalmente, los hospitales han sido confederaciones de especialidades médicas independientes. Partiendo de puntos diferentes, Karolinska y Erasmus MC identificaron que este modelo estaba agotado y partiendo de puntos distintos, ambos han acabado convergiendo en una solución estructural similar: la organización por Temas (Themes).
El Karolinska protagonizó el experimento más radical. Inicialmente, intentaron implantar el Value-Based Healthcare (VBHC) puro, disolviendo las clínicas tradicionales para crear una red de “Flujos de Pacientes”. La realidad demostró que el “flujo” era una unidad demasiado líquida y fragmentada para gestionar recursos y personal. Aprendieron con dolor que los asistenciales necesitan un “hogar” organizativo estable. Por ello, pivotaron su modelo: hoy, los flujos siguen existiendo como unidad de medición de valor, pero se han agrupado bajo grandes Temas Médicos. El “Tema” aporta la estructura jerárquica y presupuestaria sólida, y el “Flujo” es la herramienta de mejora de procesos dentro de ese Tema.
El Erasmus MC, por su parte, llegó al concepto de Temas desde una lógica académica. Su reorganización no buscaba solo seguir al paciente, sino integrar el conocimiento y la innovación. Agruparon sus departamentos en institutos temáticos con un objetivo claro: que la investigación básica, la docencia y la clínica compartieran el mismo espacio físico y mental. Mientras que en Suecia el “Tema” nació para poner orden en la gestión de flujos asistenciales, en Holanda el “Tema” nació para acelerar la innovación traslacional.
Segunda lección: la “Especialidad” se ha quedado pequeña y el “Hospital General” demasiado grande.
El hecho de que los dos hospitales más avanzados de Europa hayan convergido en esta estructura nos envía un mensaje potente. El futuro de la organización hospitalaria pasa por estas unidades intermedias (Temas o Áreas de conocimiento) que tengan la autonomía suficiente para gestionar sus recursos, integrar sus propios datos y alinear sus objetivos de investigación y asistencia. Ya no se trata de elegir entre silos o procesos, sino de crear estructuras (Temas) que permitan que los procesos fluyan.
3. Modelo de innovación y colaboración público-privada
Finalmente, ¿cómo se financia y se mantiene la vanguardia tecnológica? Aquí entramos en el terreno más complejo y, a veces, polémico.
El Karolinska optó por un modelo de PFI (Private Finance Initiative) masivo para la construcción del nuevo hospital. Fue, en su momento, la mayor colaboración público-privada del mundo. Si bien el resultado es un edificio tecnológicamente puntero, los sobrecostes financieros y la rigidez de los contratos a largo plazo han sido objeto de duras críticas en Suecia. Sin embargo, su modelo de “Partnership” con la industria (ej. Philips) para la gestión de equipamiento de imagen es un éxito: no compran máquinas o equipos, compran disponibilidad y actualización tecnológica.
El Erasmus MC ha optado por el modelo de Ecosistema (“Convergence”). Su innovación no se basa tanto en la financiación constructiva, sino en la ósmosis con el entorno. Han creado un “Campus” donde la Universidad Técnica de Delft (ingenieros), la Universidad Erasmus (sociólogos/economistas) y el Hospital conviven. Han creado un distrito de innovación dentro del hospital donde las startups y las grandes empresas prueban soluciones en tiempo real (Living Labs).
Tercera lección: La innovación ya no es comprar el escáner más caro.
La verdadera innovación es crear un ecosistema donde la ingeniería, el análisis de datos y la clínica converjan. El modelo holandés sugiere que la colaboración público-privada es más fructífera cuando se enfoca en I+D+i conjunta que meramente en la construcción de infraestructuras.
¿Qué nos llevamos a casa?
Al analizar Karolinska y Erasmus MC, es fácil caer en la excusa de “ellos tienen más recursos”. Si bien esto puede ser cierto, las verdaderas lecciones de este análisis no son económicas, son de gestión del cambio:
- Gobernanza: Integremos la docencia y la asistencia real, y demos más peso y herramientas a los líderes clínicos.
- Organización: Avancemos hacia la gestión por procesos y valor, pero sin dinamitar la cultura de la organización de la noche a la mañana.
- Innovación: Dejemos de ser meros compradores de tecnología para convertirnos en laboratorios vivos donde la industria y la academia cocreen soluciones.
El hospital del futuro no es solo un edificio bonito. Es una organización fluida, orientada al dato y centrada obsesivamente en el resultado de salud del paciente.