Los retos en la gestión de personas no son de futuro, son de presente

03/05/2021

«El motor de las organizaciones son las personas que forman parte, que con su implicación, esfuerzo y trabajo obtienen los resultados necesarios para mantenerlas y hacerlas crecer».

Frases de este estilo o similares se repiten en casi todos los foros de gestión de personas y no es que no sea cierta, es que sabiendo que es cierto, a veces las decisiones de gestión no van enfocadas a preservar y ayudar a desarrollar a los profesionales de las instituciones.

El sector sanitario, es un sector básicamente de personas que se encuentran al servicio de personas. Es un sector donde más del 75% de sus plantillas son profesionales con titulación obligatoria para desarrollar sus funciones y donde la vocación es muy alta, así como la exigencia del puesto que ocupan. Al igual que en otras ramas, es un sector avanzado como por ejemplo en innovación, investigación o desarrollo tecnológico aplicado. La gestión de personas es una de las asignaturas que en estos momentos más desarrollo pide. La pandemia ha puesto de relevancia aspectos que hacía tiempo que los gestores de personas sabíamos que era relevante abordarlas. Los cambios de necesidades de los profesionales y los elementos que los mueven para vincularse a un proyecto o una institución han ido cambiando. Sin embargo, las políticas de personas no han evolucionado al mismo ritmo ni en muchos casos en la misma dirección.

Son varios los aspectos donde debemos incidir y potenciar con fuerza y convicción, pero si concretamos y pensamos en términos de oportunidad e impacto en el conjunto de las políticas de personas destacaría los siguientes:

1. Preguntar a los profesionales como se hace a un cliente sobre el servicio o producto que damos.

Estamos en un mercado escaso donde la relación entre oferta y demanda está invertida. La pérdida de profesionales es un aspecto tanto o más importante que la pérdida de clientes para una empresa del sector privado. Saber si las decisiones que se toman son las adecuadas es esencial para orientar nuestros proyectos y objetivos. Debemos preguntar a los profesionales de las instituciones los elementos que consideran importantes para poder desarrollar su labor en buenas condiciones, cuáles son los aspectos que valoran más, por qué quieren estar en la institución. No presuponer sin preguntar a las personas que forman parte de la organización que es lo que les gusta y quieren mantener de la institución y que es lo que puede mejorar. Parece un elemento obvio, pero es lo más importante. Muchas veces se hacen grandes planes de gestión de personas que no se basan en necesidades o intereses realmente demandados o percibidos como importantes por parte de los profesionales. Preguntar, y hacerlo de forma estructurada, recurrente e incorporarlo como elemento de gestión ordinaria es el primer paso para construir propuestas de valor.

2. Definir políticas de compensación flexibles que respondan a las diferentes realidades que viven los profesionales y que se orienten a los resultados de la organización. No hablamos sólo de retribución si no de un concepto más amplio. La estructura retributiva que la mayoría de centros del sector salud tiene, es una estructura antigua que seguramente respondía a unas necesidades del momento pero no da respuesta a la realidad de ahora. Las necesidades son cambiantes y la política de compensación es un estímulo necesario para adaptarse a las diferentes realidades que se dan en el sector como son la dispersión territorial, la movilidad de profesionales entre instituciones, el trabajo por proyectos, diferentes aspectos vitales del profesional o el interés por la capacitación constante demandada hoy en día a los profesionales.

3. Centrar el desarrollo profesional en el sector y no sólo en la institución. La carrera profesional del sector salud es reconocida y ampliamente desarrollada, siendo un aspecto fundamental que orienta a los trabajadores en su crecimiento dentro de la institución. Algunos de los ámbitos de la carrera profesional se tienen que actualizar concretando diferentes caminos para alcanzar los diferentes tramos, reconocer la carrera de gestión o revisar el nivel de exigencia para que sea equitativo en el sector. Otro reto es que no sea solamente de la institución si no que sea del sistema y más con la movilidad de los profesionales entre instituciones que se da y que cada vez se dará más, tiene sentido avanzar en un modelo de carrera sectorial donde aspectos como la valoración de méritos ya no sea de una única institución si no de más de una y con la participación de otros agentes u organismos y que por tanto el nivel a alcanzar tenga un reconocimiento de sistema.

4. Desarrollar sistemas de información para la gestión del talento del sector salud y que sean compartidos. Esta sí es la asignatura pendiente por excelencia, poder tener un sistema de gestión de personas que cada institución monitorice y dirija y que permita compartir los datos en un momento determinado entre instituciones. A una organización le cuesta reconocer el talento que tiene. La mayoría no tienen un ERP que les permita hacer gestión de los profesionales más allá de la nómina, la DPO o la Carrera Profesional, pero no puede gestionar el talento en sentido amplio. Por ejemplo, identificar competencias en un momento determinado, detectar el potencial respecto a un lugar concreto, hacer encuestas rápidas en un momento o llevar a cabo la valoración por parte de los profesionales de las personas que forman parte de un proyecto y de los resultados del proyecto concreto. Diferentes entidades del sector se están moviendo en este sentido. Por lo tanto, ahora es el momento para que lo que se acabe encontrando como solución sea la misma y que se puedan compartir los datos ya que, cada vez más, los profesionales trabajan en clave de sistema y no solamente entidad. La gestión del talento no entiende de edificios sino de proyectos y objetivos ya sean dentro de un centro o compartido entre varias instituciones.

Los directivos de personas hemos tenido instrumentos con buena base que requieren actualización pero ahora tenemos en nuestras manos un reto increíble por delante, ayudando a las organizaciones a establecer políticas de gestión de personas orientadas a las necesidades expresadas, no solamente supuestas, por los profesionales de la salud y orientadas a la mejora del sistema sanitario que, al fin y al cabo, es la razón de todos los que trabajamos para el sector.


Foto de Luis Melendez

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