L’Hospital Sant Joan de Déu (HSJD), des de fa anys, ha apostat per un model d’atenció incorporant l’experiència del pacient com a element clau en la seva estratègia de millora contínua i innovació. Una centralitat de l’experiència del pacient que parteix de la definició del Beryl Institute adoptada per un gran nombre d’organitzacions: “la suma de totes les interaccions modelades per la cultura d’una organització, que influeixen en les percepcions del pacient al llarg de tot el procés d’atenció mèdica”[1]. Partint d’aquesta definició, el model del HSJD identifica dos aspectes importants: d’una banda, que l’experiència del pacient implica un abast que va més enllà del coneixement i l’àmbit biomèdic i, d’altra banda, de forma interdependent, el fet que un aspecte clau ragui en la cultura de l’organització – donat que defineix i dona forma a les interaccions amb els pacients. La seva aplicació, doncs, pot ser especialment dificultosa si considerem que en molts centres sanitaris – tot i parlar de l’atenció centrada en el pacient – es fa des de cultures organitzacionals que tradicionalment han promogut models centrats en l’organització, els serveis i el coneixement científic-tècnic.
El compromís que suposa l’experiència del pacient – tal com ens la defineix el Beryl Institute – pressuposa l’existència implícita d’una idea de valor vinculada a la persona receptora del servei (el pacient) i no només en el seu proveïdor. Es tracta d’un canvi substancial si pensem en els models tradicionals de gestió del sector sanitari. Així doncs, com en qualsevol altre servei (hostaleria, comerç, banca,..) la idea de qualitat va lligada a la percepció dels seus usuaris en funció del valor que han percebut. Aquesta realitat, implica una qüestió que no es només de millorar la informació, la visita mèdica, o els espais d’atenció, sinó que pressuposa el considerar el rol i l’impacte que la cultura de tota l’organització té sobre l’experiència del pacient al llarg de tot el procés assistencial. L’atenció sanitària que li oferim ha d’aportar-li valor, des de la seva pròpia perspectiva, segons la vivència de l’experiència proposada. Una demanda que requereix un canvi cultural substancial.
Un dels reptes que pressuposa aconseguir implantar aquest model es el de la seva sostenibilitat i escalabilitat. Mantenir les estratègies de “pacient centricity” amb el desplegament d’una veritable cultura basada en l’experiència del pacient i maximitzar-ne els beneficis, tant per als pacients com per a la pròpia organització, no és sostenible sinó implica un canvi en la cultura organitzacional. Un important repte on una clau fonamental rau en la capacitat d’implementar estratègicament l’experiència del pacient com a palanca per fomentar el canvi cultural a l’organització. Un compromís de gestió, recursos i model de lideratge.
Aconseguir una implantació estratègica exitosa vol dir anar més enllà de desenvolupar projectes d’experiència de pacient de forma puntual. Implica, en primer lloc, una constant atenció per part del lideratge de l’organització per poder emfatitzar la importància d’aquest compromís a tots els nivells i que penetri en tota l’organització.
Elements essencials del canvi cultural
Per fer-ho possible cal considerar un seguit d’elements essencials que impulsin aquest enfocament estratègic per millorar l’experiència dels pacients i facilitin el canvi cultural:
- Un lideratge de la Direcció compromès amb l’experiència del pacient: la sostenibilitat d’una implementació exitosa depèn d’un lideratge distribuït eficaçment al llarg de tota l’organització i amb un suport actiu de la direcció i tot el consell directiu. Aquest suport s’ha d’orientar a l`apoderament de tots els equips per promoure una cultura de millora contínua, creativitat i innovació sense por al risc. Per part del lideratge cal demostrar-ho incorporant la veu del pacient a les discussions estratègiques i assegurant que es reflecteixi en la missió i la visió de l’organització.
- Una comunicació activa i demostrativa: difondre i promoure la importància de l’experiència del pacient, comunicar a tots els nivells, difondre i reforçar els valors i procediments centrats en el pacient a totes les persones de l’organització i equips (professionals assistencials i no assistencials). Especialment, el lideratge ha de comunicar constantment la importància de la implicació del pacient i fer-ho visible, demostrant l’impacte que pot tenir aquest compromís en la qualitat de l’atenció, la satisfacció del pacient i l’eficiència.
- Una capacitació i suport als equips: desenvolupar programes de formació especial en habilitats de empatia, nous mètodes àgils i creatius (human centerd design, design thinking, LEAN,..) de millora de la qualitat i innovació. Cal facilitar i acompanyar constantment amb exemples, eines i iniciatives de mentoring permanent per la seva aplicació pràctica.
- Una xarxa de referents interns: establir petits grups de treball a tots els serveis i una xarxa de promotors que actuïn com a referents de l’experiència del pacient. Facilitar petites maneres de reforçar la importància del paper del pacient/família oferint oportunitats de desenvolupament del personal. Potenciar el rol del champion i acompanyar-lo per poder promoure dinàmiques i iniciatives amb l’objectiu de millorar l’experiència dels pacients i, alhora, impulsar el canvi a nivell operatiu.
- Una estructura de participació i reforç del rol del pacient/família: garantir la implicació activa dels pacients i les famílies o cuidadors en la millora contínua i innovació del model assistencial. Promoure oportunitats per desenvolupar relacions de treball col·laboratives amb els pacients perquè puguin veure de primera mà com la implicació pot influir positivament en el seu treball. Aquest rol dels pacients i familiars s’ha d’estar present també a nivell de la direcció, incorporant-los en reunions amb els equips de lideratge.
- Un sistema de mesurament i retroalimentació: establir una estructura i les eines adequades (enquestes, comentaris, informes, quadres de comandament…) i activitats (grups focals, shadowing, consells…) per poder realitzar l’avaluació mesura i informes continus sobre les experiències dels pacients, avaluar el progrés, i identificar noves oportunitats de millora continua.
- Promoure una estratègia de feedback i reconeixements, tant cap als pacients i famílies com cap als professionals que han col·laborat en les millores perquè puguin tangibilitzar l’impacte que la seva participació ha tingut en els projectes, a part de donar valor, de manera explícita, al temps que hi han dedicat.
Finalment, cal l’adjudicació dels recursos adequats que ajudin a millorar l’atenció i garantir aquest model d’excel·lència en l’experiència del pacient. En aquest sentit, es fonamental que el model no recaigui en una sola persona sinó en un equip motor i estructura que arribi fins el nivell directiu. Un equip que no només ha de donar suport a les activitats de participació dels pacients, famílies i professionals, sinó que també ha d’abordar l’experiència del pacient incorporant-la en els objectius estratègics de l’organització (per exemple, qualitat, seguretat, processos, acreditacions, etc.), que són fonamentals per a la capacitat de l’organització per assolir la seva transformació.
Referències
[1] Defining Patient and Human Experience. The Beryl Institute.
Altman M, Huang TTK, Breland JY. Design Thinking in Health Care. Prev Chronic Dis. 2018 Sep 27;15:E117. doi: 10.5888/pcd15.180128. PMID: 30264690; PMCID: PMC6178900.
DiGioia A 3rd, Greenhouse PK, Levison TJ. Patient and family-centered collaborative care: an orthopaedic model. Clin Orthop Relat Res. 2007 Oct;463:13-9. PMID: 17960670.
Smiechowski J, Mercia M, Kemp K, Oddone Paolucci E, Santana M, Kachra R. Using design-thinking to investigate and improve patient experience. Patient Experience Journal. 2021; 8(3):24-44. doi: 10.35680/ 2372-0247.1633
Foto de Jason Leung
