El Hospital San Juan de Dios (HSJD), desde hace años, ha apostado por un modelo de atención incorporando la experiencia del paciente como elemento clave en su estrategia de mejora continua e innovación. Una centralidad de la experiencia del paciente que parte de la definición del Beryl Institute adoptada por un gran número de organizaciones: “la suma de todas las interacciones moldeadas por la cultura de una organización, que influyen en las percepciones del paciente a lo largo de todo el proceso de atención médica” [1]. Partiendo de esta definición, el modelo del HSJD identifica dos aspectos importantes: por un lado, que la experiencia del paciente implica un alcance que va más allá del conocimiento y el ámbito biomédico y, por otro lado, de forma interdependiente, el hecho de que un aspecto clave raye en la cultura de la organización – dado que define y da forma a las interacciones con los pacientes. Su aplicación puede ser especialmente dificultosa si consideramos que en muchos centros sanitarios – a pesar de hablar de la atención centrada en el paciente – se hace desde culturas organizacionales que tradicionalmente han promovido modelos centrados en la organización, los servicios y el conocimiento científico-técnico.
El compromiso que supone la experiencia del paciente – tal y como nos la define el Beryl Institute – presupone la existencia implícita de una idea de valor vinculada a la persona receptora del servicio (el paciente) y no sólo en su proveedor. Se trata de un cambio substancial si pensamos en los modelos tradicionales de gestión del sector sanitario. Así, como en cualquier otro servicio (hostelería, comercio, banca, etc.) la idea de calidad va ligada a la percepción de sus usuarios en función del valor que han percibido. Esta realidad implica una cuestión que no es sólo de mejorar la información, la visita médica, o los espacios de atención, sino que presupone el considerar el rol y el impacto que la cultura de toda la organización tiene sobre la experiencia del paciente a lo largo de todo el proceso asistencial. La atención sanitaria que le ofrecemos debe aportarle valor, desde su propia perspectiva, según la vivencia de la experiencia propuesta. Una demanda que requiere un cambio cultural substancial.
Uno de los retos que presupone conseguir implantar este modelo es el de su sostenibilidad y escalabilidad. Mantener las estrategias de “pacient centricity” con el despliegue de una verdadera cultura basada en la experiencia del paciente y maximizar sus beneficios, tanto para los pacientes como para la propia organización, no es sostenible sino implica un cambio en la cultura organizacional. Un importante reto en el que una clave fundamental radica en la capacidad de implementar estratégicamente la experiencia del paciente como palanca para fomentar el cambio cultural en la organización. Un compromiso de gestión, recursos y modelo de liderazgo.
Conseguir una implantación estratégica exitosa significa ir más allá de desarrollar proyectos de experiencia de paciente de forma puntual. Implica, en primer lugar, una constante atención por parte del liderazgo de la organización para enfatizar la importancia de este compromiso a todos los niveles y que penetre en toda la organización.
Elementos esenciales del cambio cultural
Para hacerlo posible es necesario considerar una serie de elementos esenciales que impulsen este enfoque estratégico para mejorar la experiencia de los pacientes y faciliten el cambio cultural:
Un liderazgo de la Dirección comprometido con la experiencia del paciente: la sostenibilidad de una implementación exitosa depende de un liderazgo distribuido eficazmente a lo largo de toda la organización y con un soporte activo de la dirección y todo el consejo directivo. Este apoyo debe orientarse al empoderamiento de todos los equipos para promover una cultura de mejora continua, creatividad e innovación sin miedo al riesgo. Por parte del liderazgo es necesario demostrarlo incorporando la voz del paciente a las discusiones estratégicas y asegurando que se refleje en la misión y la visión de la organización.
Una comunicación activa y demostrativa: difundir y promover la importancia de la experiencia del paciente, comunicar a todos los niveles, difundir y reforzar los valores y procedimientos centrados en el paciente a todas las personas de la organización y equipos (profesionales asistenciales y no asistenciales). En especial, el liderazgo debe comunicar constantemente la importancia de la implicación del paciente y hacerlo visible, demostrando el impacto que puede tener este compromiso en la calidad de la atención, la satisfacción del paciente y la eficiencia.
Una capacitación y soporte a los equipos: desarrollar programas de formación especial en habilidades de empatía, nuevos métodos ágiles y creativos (human centred design, design thinking, LEAN…) de mejora de la calidad e innovación. Es necesario facilitar y acompañar constantemente con ejemplos, herramientas e iniciativas de mentoring permanente para su aplicación práctica.
Una red de referentes internos: establecer pequeños grupos de trabajo en todos los servicios y una red de promotores que actúen como referentes de la experiencia del paciente. Facilitar pequeñas formas de reforzar la importancia del papel del paciente/familia ofreciendo oportunidades de desarrollo del personal. Potenciar el rol del champion y acompañarlo para poder promover dinámicas e iniciativas con el objetivo de mejorar la experiencia de los pacientes y, al mismo tiempo, impulsar el cambio a nivel operativo.
Una estructura de participación y refuerzo del rol del paciente/familia: garantizar la implicación activa de los pacientes y familias o cuidadores en la mejora continua e innovación del modelo asistencial. Promover oportunidades para desarrollar relaciones de trabajo colaborativas con los pacientes para que puedan ver de primera mano cómo la implicación puede influir positivamente en su trabajo. Este rol de los pacientes y familiares debe estar presente también a nivel de la dirección, incorporándolos en reuniones con los equipos de liderazgo.
Un sistema de medición y retroalimentación: establecer una estructura y las herramientas adecuadas (encuestas, comentarios, informes, cuadros de mando…) y actividades (grupos focales, shadowing, consejos…) para poder realizar la evaluación medida e informes continuos sobre las experiencias de los pacientes, evaluar el progreso, e identificar nuevas oportunidades de mejora continua.
Promover una estrategia de feedback y reconocimientos, tanto hacia los pacientes y familias como hacia los profesionales que han colaborado en las mejoras para que puedan tangibilizar el impacto que su participación ha tenido en los proyectos, aparte de dar valor, de manera explícita, al tiempo que le han dedicado.
Finalmente, es necesaria la adjudicación de los recursos adecuados que ayuden a mejorar la atención y garantizar este modelo de excelencia en la experiencia del paciente. En este sentido, es fundamental que el modelo no recaiga en una sola persona sino en un equipo motor y estructura que alcance el nivel directivo. Un equipo que no sólo debe apoyar las actividades de participación de los pacientes, familias y profesionales, sino que también debe abordar la experiencia del paciente incorporándola en los objetivos estratégicos de la organización (por ejemplo, calidad, seguridad, procesos, acreditaciones, etc.), que son fundamentales para la capacidad de la organización para lograr su transformación.
Referencias
[1] Defining Patient Experience and Human Experience. Beryl institute.
Altman M, Huang TTK, Breland JY. Design Thinking in Health Care. Prev Chronic Dis. 2018 Sep 27;15:E117. doi: 10.5888/pcd15.180128. PMID: 30264690; PMCID: PMC6178900.
DiGioia A 3rd, Greenhouse PK, Levison TJ. Patient and family-centered collaborative care: an orthopaedic model. Clin Orthop Relat Res. 2007 Oct;463:13-9. PMID: 17960670.
Smiechowski J, Mercia M, Kemp K, Oddone Paolucci E, Santana M, Kachra R. Using design-thinking to investigate and improve patient experience. Patient Experience Journal. 2021; 8(3):24-44. doi: 10.35680/ 2372-0247.1633
Foto de Jason Leung
