Durant els últims 15 anys han passat moltes coses en el sector salut. La crisi econòmica mundial del 2008 va comportar una reducció important de la inversió estructural, tecnològica i fins i tot allò que tothom considerava impensable, reduccions en els sous dels professionals. Després d’uns anys força complicats, entre el 2016 i el 2020 es va produir una recuperació progressiva del pressupost que es va traduir en millores en els indicadors d’activitat, encara que no proporcionals a la millora pressupostària.
Al 2020 arriba la pandèmia i posa al límit els sistemes de salut. Han estat dos anys on hem corroborat que tenim uns grans professionals disposats a fer el que calgui per tal de proporcionar la cura necessària a la població. Tot i així, també hem vist grans oportunitats de millora en l’organització i coordinació entre dispositius. Ara és el moment de fer autocrítica i pensar com podem millorar analitzant la situació passada.
Tradicionalment les organitzacions sanitàries s’han organitzat enfocades als propis dispositius i/o als seus professionals. Des de fa un parell de dècades es parla de la necessitat de posar al ciutadà/pacient al centre i, tot i que cada vegada hi ha més experiències que hi van enfocades, queda un llarg camí per recórrer. Aquest canvi de paradigma suposa una transformació profunda del sistema sanitari.
“Si no canviem els nostres patrons de pensament, no podrem resoldre els problemes que hem creat amb els nostres patrons de pensament actuals”
Albert Einstein
Com podem començar aquest camí cap a una transformació que ja és inevitable?
L’objectiu de la transformació ha d’esser anar cap a una organització moderna amb una gestió eficient, tenint en compte que el nostre objectiu final és la salut de les persones i que els recursos, limitats, provenen dels ciutadans. Per aconseguir-ho és necessari en primer lloc obtenir un lideratge dels professionals, que han de ser conscients que s’ha de passar d’un model de funcionament tradicional cap a una organització basada en l’aportació de valor al pacient.
En segon lloc, és important elaborar una estratègia a llarg termini amb un sistema d’objectius i fites a seguir que siguin coneguts per tota l’organització. S’ha de definir el què es considera “èxit” i fer projectes de millora per arribar-hi. Ja no val fer un seguiment retrospectiu dels indicadors pensant que milloraran sense fer cap acció al respecte[i].
Per últim, hem d’utilitzar les eines que ja han funcionat en altres sectors i tenir una comprensió profunda del per què els hi ha funcionat i adaptar-ho al nostre sector com per exemple el Lean Management i el Design Thinking. Les eines i metodologies per a un sector basat en el coneixement han de ser adaptades per donar resposta a l’essència de la nostra feina diària, proporcionar cures, tant físiques com mentals i inclús socials, a les persones.
Tres grans eixos de transformació
El canvi ha de passar per ser una organització orientada a la persona i als processos de forma àgil i segura, que elimini totes aquelles pràctiques que no aporten valor al pacient ni al professional i que s’acompanyi d’una manera de treballar orientada a la millora contínua. Per abordar aquesta millora podem definir tres grans eixos que s’han de tractar de forma integral[ii]:
- Fluïdesa dels nostres processos assistencials amb eines adaptades com el Lean management. Metodologia molt treballada en sectors industrials i de serveis i de la que podem aprendre molt[iii].
- Seguretat dels pacients i els professionals. Si bé és cert que la seguretat dels treballadors és una prioritat en qualsevol organització, garantir la seguretat dels pacients és un element diferencial en el sector salut[iv].
- Excel·lència en la pràctica clínica. Per aconseguir-ho és necessari estandarditzar en base al millor coneixement científic incrementant el valor percebut pels pacients reduint les pràctiques de no valor[v].
Tot això no serà possible sense la participació i compromís dels professionals. Hem de tenir en compte la cultura de les persones que treballen en els nostres dispositius, mostrant el respecte que es mereixen i implicant-los en el canvi. Amb l’ajuda d’un equip tècnic de suport que aporti formació, metodologia i aplicació d’eines innovadores, serem capaços d’identificar els problemes i plantejar accions de millora cap a una organització basada en els tres eixos definits, i que té com a objectiu final centrar-se en el pacient i la millora del sistema.
Temps, metodologia i un nou model relacional
Per abordar una transformació d’aquestes característiques es necessita temps. No podem demanar resultats a curt termini, doncs són canvis que afecten a l’estructura organitzativa, a la manera de treballar, a la relació amb els pacients/ciutadans i amb el proveïdors.
Si volem treballar enfocats al flux del pacient hem de passar del model tradicional jeràrquic estructurat per direccions i serveis compartimentats a un model matricial. Si bé és cert que és important mantenir la jerarquia vertical per tenir la visió holística, que permeti seguir uns objectius comuns i vetllar per l’eficiència de la institució, també és important anar incorporant una estructura transversal orientada al procés assistencial. Ha de ser una estructura àgil i que permeti la presa de decisions en el punt on es troba el coneixement per fer-ho. S’ha de crear una cultura de correponsabilització de les decisions mitjançant l’apoderament dels comandaments intermedis.
La metodologia ha de ser senzilla, adaptada a la cultura i dinàmica en cada centre. Una fórmula d’èxit en la nostra experiència ha sigut la d’adaptar les eines procedents de sectors industrials i del disseny al conceptes del mètode científic. Tot això acompanyat de la promoció del treball en equip, l’observació del què passa realment en el lloc de treball, i la incorporació de tecnologia que doni suport a la millora continua de la rutina diària. Amb recollida de dades i indicadors que ens informin contínuament del què està passant.
Finalment hem d’establir un nou model de relació amb els professionals, amb els pacients i amb els proveïdors. Són els professionals els que estan més a prop de la realitat assistencial i tenen un major coneixement dels problemes, per tant han de ser ells els promotors del canvi. També hem d’incorporar els resultats que són importants pel pacient i la seva experiència, que ens dona una perspectiva privilegiada del què passa en el procés assistencial. I hem de ser capaços d’establir un nou model de relació amb els proveïdors on deixem de comprar dispositius i material i passem a promoure nous models de contractació. La compra s’ha de basar en el valor aportat i els resultats. La incorporació d’aquest concepte de valor des del punt de vista del pacient també ens obre un nou escenari de finançament que ha de formar part de la transformació del sistema sanitari actual. Els diferents stakeholders tenen la responsabilitat de promoure nous models de contractació que passin de l’actual model de retribució per volum d’activitat a un de nou que pagui pels resultats i el valor aportat al pacient.
L’aportació de la metodologia Lean a la gestió sanitària
Per aconseguir un augment de l’eficiència en els hospitals, cal un canvi cultural en la gestió dels recursos, principalment en la planificació de l’activitat. A més de l’increment notable dels indicadors d’eficiència és necessari incorporar els principis Lean a la gestió sanitària[vi].
La implantació de la metodologia de gestió per processos ha aportat una nova manera de treballar en els hospitals, aportant eficiència al procés i adaptant-se a l’alta variabilitat de la demanda. L’impacte dels projectes Lean Healthcare de millora en l’adequació dels processos és altament significatiu, generant un increment en la capacitat dels recursos que afavoreix l’absorció de més demanda d’activitat, així com un augment de la satisfacció tant dels pacients com dels professionals que formen part d’aquest procés[vii].
La implantació de projectes Lean requereix una estabilitat a llarg termini per poder visualitzar els resultats sobre els indicadors. Moltes experiències frustrades en hospitals no han culminat la part final del procés: fixar els projectes i entrar en la rutina de la gestió de la millora el que és crític per l’èxit. És imprescindible a més el lideratge de l’equip directiu per fer front a un projecte tant ambiciós, especialment en la de gestió del canvi entre diferents estaments professionals per aconseguir alinear-los cap a un objectiu comú: millorar la productivitat i l’eficiència dels processos.
L’impacte econòmic de la millora dels processos
La prioritat de la Direcció Assistencial ha d’estar centrada en el resultat en salut que aportem al pacient. Aquesta aportació passa tant per optimitzar el temps que el ciutadà/pacient utilitza en la seva salut (agilitat dels processos), la qualitat en la que es realitza aquesta activitat (seguretat) i la optimització de la pràctica assistencial eliminant totes aquelles pràctiques de no valor (adequació de la pràctica clínica). Si som capaços de complir aquestes tres premisses el estalvi econòmic serà una conseqüència assegurada.
El canvi ja ha arribat. La pandèmia per Covid-19 el que ha fet és accelerar-ho i si som capaços de modificar els nostres patrons de pensament tal i com deia Einstein afrontarem la transformació de forma eficient obtenint una millora disruptiva del nostre sistema sanitari.
Referències
[i] Covey, Sean. McChesney, Chris. Huling, Jim. Las 4 disciplinas de la ejecución: Cómo alcanzar sus principales objetivos estratégicos
[ii] Vicenç Martinez, Anna Ochoa de Echagüen, Antoni Campos, Soledad Romea (2020). Esencial. Transformando la gestión en las Instituciones sanitarias.
[iii] Ohno, Taiichi. El sistema de producción Toyota.
[iv] To Err Is Human. Washington, D.C.: National Academies Press; 2000.
[v] Less is More | JAMA Topics AND Collections | JAMA Network [Internet]. Available from: https://jamanetwork.com/collections/44045/less-is-more
[vi] Womack, James P. Jones, Daniel T. Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa.
[vii] Marc Sales-Coll, Rodolfo de Castro & Juan A. Hueto(2021) Improving operating room efficiency using lean management tools, Production Planning & Control, DOI: 10.1080/09537287.2021.1998932
Foto de Brad Starkey
