La infancia o la gobernanza compleja

04/10/2021

El origen del estado del bienestar moderno se sustenta, fundamentalmente y según Beveridge, en la provisión de oportunidades.

Para alcanzar este objetivo, el proceso de tecnificación ha generado una artificiosa descomposición de la realidad en diferentes ámbitos desde los que los poderes públicos desarrollan programas y actuaciones.

Esta fragmentación, que se materializa en el diseño institucional y competencial, y se expresa a través de una multiplicidad de actores públicos, privados y del tercer sector, ha ido solidificando la certeza de que ningún actor, sin la complicidad y la colaboración de otros, tendrá capacidad para alcanzar sus objetivos.

En el caso la infancia resulta bastante evidente.

Dos ejemplos:

  1. Las comisiones sociales son un espacio estable de encuentro entre «educación» y «promoción social», o lo que es lo mismo, entre la escuela y los servicios sociales, que acompaña los procesos socio-educativos de niños y adolescentes en casi todos los centros públicos de Cataluña y que parte de la hipótesis de que el éxito escolar es inseparable del bienestar individual y social.
  2. Las redes de infancia y adolescencia son experiencias para mejorar la prevención y la atención en el ámbito de los riesgo social y el maltrato que han ido coordinando acciones de los ámbitos educativos, sociales, sanitarios, de los cuerpos de seguridad y, en algunos casos, incluso de las entidades de ocio. La protección de los niños es una tarea que implica al conjunto de la sociedad.

El DECRETO 250/2013, de 12 de noviembre, de la Mesa Nacional y las mesas territoriales y locales de infancia que desarrolla el Artículo 26 de la Ley 14/2010, de 27 de mayo, de los derechos y las oportunidades en la infancia y la adolescencia constituye, a la vez que da amparo, espacios de coordinación amplios en todo el territorio[i] con el objetivo explícito de «Coordinar los diferentes equipos, servicios y agentes implicados del territorio para potenciar el trabajo en red, en especial en los ámbitos de la educación, la salud, la seguridad, el trabajo, la juventud y las mujeres, que afectan a la infancia y la adolescencia del territorio, y mejorar los programas de participación, prevención, promoción, detección y protección de la infancia y la adolescencia«.

Sin embargo, y pese a que la pandemia del SARS-CoV-2 ha impactado nocivamente en el contexto  económico en el que crecen los niños, en su saludbienestar emocional y psicológico, en sus procesos de aprendizaje, y ha facilitado la proliferación de situaciones de maltrato y abuso contra las mujeres y contra los niños, la gestión de la crisis ha puesto de relieve la escasa importancia que otorgamos socialmente a la infancia y a sus políticas.

Como apuntábamos, uno de los principales factores que dificulta una acción integrada en este colectivo es el propio diseño institución-competencial y organizativo, que atribuye su intervención a varias administraciones (local, Generalitat, Estado) y a una multiplicidad de ámbitos (educación, promoción social, protección, salud…).

No obstante, y dado que la integración y el desarrollo de políticas de Infancia era el objetivo fundacional de las Mesas, parece plausible que haya una razón más profunda en la incapacidad de situar el debate en clave Infancia en la agenda. En primer término nos referimos al liderazgo, el poder y la legitimidad «de quien impulsa» la constitución de los espacios transversales; un aspecto que es fundamental, tanto en los primeros compases organizativos como en el desarrollo posterior y la caracterización del funcionamiento interno.

El ejercicio del liderazgo tiene la misión de acomodar mutatis mutandi, las expectativas y el logro de objetivos de sus miembros. La explicitación del marco lógico, donde se identifican los efectos esperados y los mecanismos que se diseñan para alcanzarlos, o lo que es lo mismo, la teoría del cambio del programa, contribuye a identificar disonancias y visualizar los objetivos del trabajo mancomunado.

Las coordinaciones, el trabajo en red o la co-creación de políticas (segundo el grado de integración de las acciones) no son por lo tanto, un objetivo en sí mismo, sino que responden a una lógica de mejora de la eficiencia de la gestión y de mejora del impacto de las políticas. El análisis de la realidad y la evaluación de necesidades previas resulta por tanto, el punto de partida a partir del cual plantear la necesidad de espacios compartidos entre varios actores (porque su abordaje así lo requiere), y evitar que el impulso de estos espacios no responda a oportunidades espurias o discrecionales que terminan siendo letárgicas.

Obviamente, la participación de los profesionales en estos espacios debe traducirse en mandatos institucionales, y expresarse no sólo en tiempo de dedicación y recursos económicos o tecnológicos (data sharing, por ejemplo), sino también en una agenda de recursos humanos que tenga presente la captación del talento y la formación para que los profesionales adquieran las habilidades que permitan desplegar las intervenciones al máximo potencial (caseload y agenda de recursos humanos).

En este punto, hay que advertir otro de los riesgos más recurrentes: el menosprecio del proceso de implementación de las acciones en el diseño de la política. Las «profesionales de primera línea» tienen el poder de alinear la política a su objectivo primigenio y por tanto, hay que incorporar sus visiones y saberes. Además, a menudo, tienen que realizar tareas (como la recogida de datos) desconociendo el porqué y el beneficio que de éstos se deriva. Hay que explicitar y hacer también un retorno de los productos que surjan de éstos.

En el funcionamiento de estos espacios mancomunados hay por tanto una  reflexión evaluativa constante, que persigue dar una respuesta adaptativa a la realidad cambiante. Una constante acomodación e incorporación de actores que se ha de ir traduciendo en un paulatino liderazgo colectivo -garante de la sostenibilidad de acciones en el tiempo. En esta meta, puede contribuir el diseño organizativo: la combinación de espacios de rendición de cuentas, grupos de trabajo que desarrollen ámbitos concretos, y plenarios que incorporen la participación de agentes que no participan de forma estable del espacio, por ejemplo.

A pesar de estos retos, nos encontramos en un momento idóneo para impulsar el cambio.

La pandemia ha sido un evento disruptivo que ha instaurado la necesidad de gestionar el riesgo en nuestras latitudes de forma permanente. Ante este hecho, las políticas actuales están en un proceso adaptativo: se reorganizan y refuerzan servicios y dispositivos existentes y se crean nuevos servicios para dar respuesta a necesidades emergentes.

Estabilizado el riesgo, y mientras se mitigan las consecuencias indirectas de esta pandemia. es el momento de trazar estrategias de transformación e innovación a medio y largo plazo que avancen hacia una gobernanza compleja. La necesidad de integrar políticas es cada vez más incuestionable.

Y esta tarea es especialmente urgente si tenemos en cuenta que las consecuencias de la pandemia tendrán un impacto más perjudicial para los niños, que han perdido factores esenciales para su resiliencia, y que se prolongarán a lo largo de sus vidas.

Los niños son el futuro, pero como los espacios que profundizan la integración de políticas, también son el presente.


[i]  Aunque explícitamente se refiere a la coordinación a nivel nacional y en el ámbito territorial de las delegaciones territoriales del Gobierno de la Generalitat, abre también la posibilidad de impulsar mesas en el ámbito local o comarcal.

Foto de Andre Taissin

Comparte:

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.