Intel·ligència col·lectiva i enginyeria de participació per innovar en salut

12/07/2021

El món ha canviat més en poques dècades que en molts segles i a molts ens fa certa il·lusió sentir-nos part d’aquesta tempesta continua i accelerada. Justament, un dels factors que més condicionen el ritme de canvi de les nostres organitzacions és la capacitat de les persones per actuar col·lectivament de forma intel·ligent. Però, com es posa de manifest i com es fa operativa la intel·ligència col·lectiva?

Una forma de comprovar que un col·lectiu té un comportament intel·ligent és veure si és àgil fent innovació: primer en el consens sobre els problemes i les necessitats, i després a l’hora de compartir les idees i de co-crear les solucions. Argumentarem que tant sols si es disposa de tècniques de participació eficients, basades en tecnologia digital, es pot innovar a les organitzacions.

Als usuaris, als clients o als ciutadans, ja no els val un si ó un no, i de forma més o menys conscient s’impliquen, cada vegada amb més intensitat, en la creació i en la presa de decisions. Dissenyant productes, liderant comptes a les xarxes socials o compartint experiències de salut com a PatientsLikeMe. Un nou marc mental, de perfil més col·lectiu, es va construint gradualment. El món es mou d’un esquema tipus, pocs per decidir – crear i molts per obeir – consumir, a un marc de co-creació, en el que s’obren noves possibilitats de contribuir, sobretot gràcies a les eines digitals.

La co-creació és a l’agenda de totes les empreses i organitzacions. La darrera generació d’empreses d’èxit més enllà del talent dels seus emprenedors, no s’explica  sense entendre la implicació sistèmica dels usuaris. Els estudiants del campus de Boston van donar vida a Facebook, els propis clients, amb nivells de satisfacció del 99% li fan la publicitat a Tesla i els associats a Kaiser Permanente són incondicionals per l’escolta activa que l’empresa fa de la seva comunitat. I tot plegat va més enllà, ja que la societat, en contra del que es diu sovint, no tant sols no es deshumanitza, sinó que pot millorar els seus valors, com a conseqüència en part, de l’esclat d’intel·ligència col·lectiva promoguda per la pràctica de la participació. L’entorn social i econòmic és en plena transició, i els esquemes simples del passat ja no serveixen quan la complexitat creix sense parar. El control, en molts casos, deixa de tenir sentit, entre d’altres coses, perquè els aspectes o elements a controlar són molts i diversos. Tot apunta a que cal confiar en les persones individual i col·lectivament.

La transformació de l’activitat social i econòmica és en bona part conseqüència de l’apoderament dels ciutadans i del fet que l’experiència dels usuaris ha esdevingut quelcom transparent. Els serveis i els productes s’han d’adaptar amb més rapidesa a les necessitats i els interessos dels usuaris.

En aquest article revisem els cinc elements que formen l’entorn de la intel·ligència col·lectiva – col·laboració i diversitat – i l’entorn de l’enginyeria de la participació – predicció, decisió i co-creació.

L’entorn de la intel·ligència col·lectiva

La intel·ligència amb la que es comporta un col·lectiu depèn sobretot de la diversitat entre els seus integrants i de la seva capacitat per a col·laborar de forma eficient. L’enginyeria de la participació és el conjunt de tècniques i d’eines que fan possible aplicar la intel·ligència del grup a la predicció, a la presa de decisions i la co-creació. A la disciplina de la participació, pròpia de l’àmbit de les ciències socials, s’hi incorpora ara a l’enginyeria de la ma de les eines digitals.

El nivell d’intel·ligència d’un equip és un indicador del rendiment i dels resultats que aquest equip obtindrà en el que emprengui o en el que sigui que aquell grup de persones realitzi. Com es pot però, mesurar el nivell d’intel·ligència d’un grup de persones?

L’evidència de la que es disposa diu que el coeficient d’Intel·ligència Col·lectiva (IC), no correlaciona amb el IQ (Intelligence Quotient) dels membres del grup. Tot i que encara hi ha molta recerca a fer, el factor d’IC d’un equip podria correlacionar en canvi amb[1]:

  • La sensibilitat social dels membres del grup
  • La coordinació tàcita
  • La proporció de dones al grup

Un estudi previ també menciona l’equitat en l’ús de la paraula a les reunions.

Col·laboració: el consens o el valor del grup

La Intel·ligència Col·lectiva no és un concepte nou. Llull[2], Condorcet o Galton van anticipar la idea de “valor del grup” amb aproximacions diferents. Francis Galton aprofità el concurs proposat a una fira ramadera, consistent en endevinar el pes d’un bou, per a demostrar que la mitjana aritmètica de totes les apostes sempre era millor que les apostes individuals[3]. De fet, aquesta idea ja l’havia anticipat Nicolas de Condorcet en el Teorema del Jurat[4]. Si es pregunta sobre una qüestió a un número n, de persones, que tenen una probabilitat p, superior a 0,5, de fer un judici correcte, llavors la  probabilitat que el grup triï la millor opció tendeix a 1, quan n tendeix a infinit.

Uns segles abans, Ramón Llull havia proposat un nou mètode de triar l’abat del monestir. Cada monjo havia d’expressar la seva preferència davant de cada possible parella de candidats. Les parelles a comparar són: n*(n-1) / 2, i guanya el candidat que ha estat triat més vegades. Avui aquesta tècnica s’aplica per a seleccionar idees quan en hi ha moltes; el nombre de jurats depèn de la quantitat d’idees, cada jurat en pot avaluar un nombre limitat, i les idees es presenten als jurats per parelles. Així és com jurats formats per centenars de persones poden valorar i triar entre milers d’idees.

Diversitat: la personalitat del grup

Cada 10% d’increment en la diversitat ètnica i racial en un equip executiu, es pot convertir en un 1% d’increment en els beneficis de la firma[5] i, si la diversitat és de gènere, llavors l’increment dels beneficis s’enfila al 3,5%. Com més diversitat hi ha en els punts de vista presents en un equip, més opcions per tenir el punt de vista que pot interessar en un moment donat. Les diferències, culturals o del tipus que sigui, es tradueixen en diversitat de sensibilitats i d’interessos en el grup. Les diferències poden contribuir davant d’una determinada situació a encarar un problema o a formular una solució de forma més idònia. La gestió dels conflictes, la creativitat i la resiliència es beneficien doncs, de la diversitat en els grups de persones.

La tècnica de creativitat consistent en contrastar les opinions extremes sobre una idea, un producte o un servei, es basa en explotar la diversitat dels potencials usuaris o clients. No és fàcil, però buscar el consens dels contraris pot doblar les expectatives d’encert.[6]

La diversitat té moltes dimensions, algunes superficials, com el gènere, els estudis, les habilitats o l’edat, i altres més profundes, com els valors, les creences o el perfil de personalitat. Fins i tot la diversitat d’interessos aporta valor.

L’entorn de l’enginyeria de participació

Participar és d’una banda un dret dels ciutadans, en aquest cas dels pacients i dels professionals, i de l’altra és una activitat complexa. La col·laboració eficient requereix doncs mecanismes de participació que permetin una implicació conscient en la coproducció dels serveis i dels productes i en la presa de decisions col·lectives.

Els processos de participació depenen de molts factors i tenen moltes dimensions; el seu èxit es basa en dissenyar bé l’ambient i establir els mecanismes més convenients per fer efectiva l’expressió de la intel·ligència dels equips, dels grups i de les organitzacions, en cada situació.  

Les tècniques i les estratègies de participació materialitzen la intel·ligència col·lectiva, que es podria resumir com la capacitat d’un grup per a la co-creació eficient, i les eines digitals a fer servir s’han de triar en funció de múltiples variables, entre d’altres:

  • El tipus d’entorn de treball: conegut, intern o extern respecte l’organització.
  • L’estratègia de col·laboració: més o menys oberta o transparent.
  • L’àmbit i tòpics de l’activitat: lliures o acotats.
  • La temporalitat: acotada en el temps o continua.

Predicció: alinear les visions

En plena guerra freda, l’armada dels EUA va encarregar a Rand Corporation un mètode per fer prediccions sobre potencials escenaris bèl·lics en cas d’una eventual tercera guerra mundial. Així és com va néixer al 1959 la metodologia Delphi[7], que afortunadament s’ha aplicat força més en el camp de la salut que en el militar. El mètode consistia en demanar a una diversitat d’experts que donessin la seva opinió sobre la probabilitat, freqüència i intensitat de possibles atacs enemics i sobretot dels danys que es provocarien. Els experts participants podrien donar retroalimentació de manera anònima. El procés s’havia de repetir diverses vegades, o rondes, fins que sorgia el consens. Així és com es va originar una tècnica de comunicació estructurada, basada en la participació d’un panell d’experts, i desenvolupada originalment com a mètode de previsió sistemàtic i interactiu.

El consens d’un grup pot fer prediccions sorprenentment precises quan s’hi dona diversitat raonable i els membres del grup són independents entre ells.

La recreació d’escenaris de futur ha rebut un gran impuls de la tecnologia. Un bon exemple en són els mercats de predicció, plataformes digitals en les que un gran volum de persones pot participar en la realització de pronòstics. Un dels més coneguts és el Iowa Electronic Market, una iniciativa de caràcter educatiu i de recerca, que prediu els resultats de les eleccions presidencials millor que les enquestes. Un altre exemple,  menys conegut, és el mercat de prediccions Hollywood Stock Exchange (HSX), que permet apostar amb diners sobre els guanyadors dels premis Oscar. La predicció que fa la HSX és més precisa que cap altra. Els Prediction Markets no són altra cosa que “agregadors” d’opinió, i la clau del nivell d’encert podria estar relacionada amb el fet que la decisió del participant s’orienta a protegir la seva aposta i per tant no vota el que desitja sinó el que creu que realment passarà. Invertir diners, simulats o reals, en una determinada probabilitat, és un incentiu per fer prediccions més acurades.

Decisions: compartir la responsabilitat

Se sap que les decisions incorrectes dels professionals de salut tenen un gran impacte. Fins a un 45% de la despesa en salut podria estar compromesa pel cost derivat dels errors mèdics segons el Patient Safety Movement. Aquesta xifra equivaldria pràcticament a tot el pressupost d’educació en el cas de Catalunya. El status quo no és un indicador de lideratge, sinó de manca de transparència, i una part dels errors dels professionals de la salut es resoldria mitjançant la presa de decisions compartides entre professionals i amb la implicació del pacient. El diagnòstic per la imatge, per exemple, ja es fa en general per consens entre professionals i amb el suport d’intel·ligència artificial. Si els pacients haguessin d’intervenir en la presa de les decisions que li afecten, tant professionals com pacients es veurien obligats a entendre’s, i els professionals entre ells mateixos. Tant sols això ja suposaria un gran avenç, considerant que la major part dels errors en diagnòstics i tractaments podrien estar associats a dèficits de comunicació[8].

Si els usuaris en són part, és raonable que participin en les decisions. Es tracta d’una tendència en tots els àmbits. Les empreses que venen productes i serveis a altres empreses saben que, difícilment, es troben una persona que pren la decisió de compra de forma unilateral. Les decisions sobre prioritats de compra i proveïdors recauen en grups d’individus, amb diferents rols i amb poder de veto[9]. El consens i els acords comercials són processos complexos, tant pels clients com pels proveïdors.

Co-creació

La nova normalitat que s’imposa comporta gestionar amb més precisió les competències individuals i a ser un virtuós del treballar en equip. L’àmbit de la salut en podria esdevenir el gran laboratori. El concepte de co-creació, un dels màxims exponents de la participació, no és fàcil: 

  • Els usuaris, ciutadans, pacients o consumidors han d’estar preparats i motivats.
  • Els directius han de voler compartir el control i gestionar-ho.
  • Les institucions s’han de voler transformar i moure’s cap a nous paradigmes.
  • La societat en el seu conjunt ha de superar el consumisme com a model central.

D’un model en el que es deia allò de “el qui es mogui no sortirà a la foto” anem cap a un model en el que la frase seria més aviat “qui no es mogui no sortirà al vídeo”. Les societats i les estructures jerarquitzades deixen pas gradualment a sistemes oberts, transparents i dinàmics i, les organitzacions que no puguin metabolitzar la participació, tenen més punts per fracassar.

La co-creació pot arribar a ser inconscient. Quan cerquem informació a Internet deixem un rastre valuós, i si tots els rastres s’agreguen i s’interpreten de forma adequada, se’n poden extreure moltes conclusions. El recompte de les vegades que els usuaris busquen el terme grip a internet coincideix amb precisió amb la corba d’expansió de l’epidèmia que es pot construir agregant les dades proporcionades per les diverses agències de salut[10].  Si el rastre involuntari té utilitat, és fàcil imaginar del que seria capaç, per exemple una xarxa de pacients experts-sentinelles.

Innovació col·lectiva i barreres a la participació

A la pregunta “Et sens una persona creativa?”, als anys 60, una de cada 5 persones responia afirmativament. A la mateixa pregunta, al 2010, hi responen que sí 3 de cada 5. 

En el camp de la salut, hi ha moltes iniciatives encaminades a promoure i facilitar la implicació de talent, provinent de qualsevol àmbit professional. Per exemple, els hackathons de salut, trobades de cap de setmana per emprendre, amb equips que es configuren allà mateix, són una mostra de la generalització de la voluntat de participar en la innovació, en bona part expressió de la creativitat col·lectiva.

Tot i ser intensiu en ciència, el sector de la salut es resisteix a certs tipus d’innovació. La tecnologia ho faria possible, però la implicació dels pacients en la seva salut, i dels professionals en el canvi, costen de materialitzar i són una de les clau de la innovació.

Quines son les barreres que limiten la transformació i el canvi de les organitzacions de salut? Perquè la participació i la co-responsabilitat dels usuaris és difícil? Alguns experts suggereixen que estem sortint de l’era digital, per endinsar-nos en una nova etapa en la que la producció de coneixement s’accelera, deixant enrere moltes coses. Ha de preocupar que aquells que encara no han fet, a la pràctica, la transformació mental de la digitalització, han d’afrontar ara, un nou canvi de cicle. 

Les transicions cap als nous models sempre han estat molt graduals. Tanmateix, s’observa com bona part de la capacitat dels sistemes d’informació serveixen per augmentar exponencialment la comunicació entre les persones i per proporcionar dades en temps real com mai abans s’havia vist. Com a conseqüència, els models de creació de nou coneixement, d’innovació, d’aprenentatge i fins i tot de creativitat poden evolucionar acceleradament.

L’expressió “és molt difícil canviar les coses”, no és més que una autojustificació a l’immobilisme. La principal barrera per desplegar intel·ligència col·lectiva és en el fons la mandra de haver-se de posar d’acord, que sovint pot implicar canviar d’opinió. El veritable salt endavant és potser simplement superar la mandra biològica que ens fa preferir els entorns i la informació que reforça les nostres creences. 


[1] Kim, Y. J., Engel, D., Woolley, A. W., Lin, J. Y. T., McArthur, N., & Malone, T. W. (2017, February). What makes a strong team?: Using collective intelligence to predict team performance in League of Legends. In Proceedings of the 2017 ACM Conference on Computer Supported Cooperative Work and Social Computing (pp. 2316-2329). ACM.

[2] Colomer, J. M. (2013). Ramon Llull: from ‘Ars electionis’ to social choice theory. Social Choice and Welfare, 40(2), 317-328.

[3] Galton, F., “Vox Populi“, Nature, 1907

[4] Nicolas de Condorcet. Essai sur l’application de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix. 1785

[5] Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey & Company, 1, 15-29.

[6] Pentland, A. (2014). Social physics: How good ideas spread-the lessons from a new science. Penguin.

[7] Dalkey, N., & Helmer, O. (1963). An experimental application of the Delphi method to the use of experts. Management science.

[8] Vermeir, P., Vandijck, D., Degroote, S., Peleman, R., Verhaeghe, R., Mortier, E.,& Vogelaers, D. (2015). Communication in healthcare: a narrative review of the literature and practical recommendations. International journal of clinical practice.

[9] Schmidt, K., Adamson, B., & Bird, A. (2015). Making the consensus sale. Harvard Business Review.

[10] Yang, S., Santillana, M., & Kou, S. C. (2015). Accurate estimation of influenza epidemics using Google search data via ARGO. Proceedings of the National Academy of Sciences.

Foto de Meriç Dağlı

Comparteix:

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.