El mundo ha cambiado más en pocas décadas que en muchos siglos y a muchos nos hace cierta ilusión sentirnos parte de esta tormenta continua y acelerada. Justamente, uno de los factores que más condicionan el ritmo de cambio de nuestras organizaciones es la capacidad de las personas para actuar colectivamente de forma inteligente. Pero ¿cómo se pone de manifiesto y cómo se hace operativa la inteligencia colectiva?
Una forma de comprobar que un colectivo tiene un comportamiento inteligente es ver si es ágil innovando: primero en el consenso sobre los problemas y las necesidades, y luego a la hora de compartir las ideas y de co-crear las soluciones. Argumentaremos que sólo si se dispone de técnicas de participación eficientes, basadas en tecnología digital, se puede innovar en las organizaciones.
A los usuarios, clientes o los ciudadanos, ya no les vale un si o un no, y de forma más o menos consciente se implican, cada vez con más intensidad, en la creación y en la toma de decisiones. Diseñando productos, liderando cuentas en las redes sociales o compartiendo experiencias de salud como en PatientsLikeMe. Un nuevo marco mental, de perfil más colectivo, se va construyendo gradualmente. El mundo se mueve de un esquema tipo, pocos para decidir – crear y muchos para obedecer – consumir, a un marco de co-creación, en el que se abren nuevas posibilidades de contribuir, sobre todo gracias a las herramientas digitales.
La co-creación está en la agenda de todas las empresas y organizaciones. La última generación de empresas de éxito, más allá del talento de sus emprendedores, no se explica sin entender la implicación sistémica de los usuarios. Los estudiantes del campus de Boston dieron vida a Facebook, los propios clientes, con niveles de satisfacción del 99% le hacen la publicidad a Tesla y los asociados a Kaiser Permanente son incondicionales para la escucha activa que la empresa hace de su comunidad. Y todo ello va más allá, ya que la sociedad, en contra de lo que se dice a menudo, no sólo no se deshumaniza, sino que puede mejorar sus valores, como consecuencia en parte del estallido de inteligencia colectiva promovida por la práctica de la participación. El entorno social y económico está en plena transición, y los esquemas simples del pasado ya no sirven cuando la complejidad crece sin parar. El control, en muchos casos, deja de tener sentido, entre otras cosas, porque los aspectos o elementos a controlar son muchos y diversos. Todo apunta a que hay que confiar en las personas individual y colectivamente.
La transformación de la actividad social y económica es en buena parte consecuencia del apoderamiento de los ciudadanos y de que la experiencia de los usuarios se ha convertido en algo transparente. Los servicios y los productos deben adaptarse con más rapidez a las necesidades y los intereses de los usuarios.
En este artículo revisamos los cinco elementos que forman el entorno de la inteligencia colectiva – colaboración y diversidad – y el entorno de la ingeniería de la participación – predicción, decisión y co-creación.
El entorno de la inteligencia colectiva
La inteligencia con la que se comporta un colectivo depende sobre todo de la diversidad entre sus integrantes y de su capacidad para colaborar de forma eficiente. La ingeniería de la participación es el conjunto de técnicas y de herramientas que hacen posible aplicar la inteligencia del grupo a la predicción, a la toma de decisiones y a la co-creación. En la disciplina de la participación, propia del ámbito de las ciencias sociales, se incorpora ahora a la ingeniería de la mano de las herramientas digitales.
El nivel de inteligencia de un equipo es un indicador del rendimiento y de los resultados que este equipo obtendrá en lo que emprenda o en lo que sea que aquel grupo de personas realice. Pero ¿cómo se puede medir el nivel de inteligencia de un grupo de personas?
La evidencia disponible dice que el coeficiente de Inteligencia Colectiva (IC), no correlaciona con el IQ (Intelligence Quotient) de los miembros del grupo. Aunque todavía hay mucha investigación por hacer, el factor de IC de un equipo podría correlacionar en cambio con[1]:
- La sensibilidad social de los miembros del grupo
- La coordinación tácita
- La proporción de mujeres en el grupo
Un estudio previo también menciona la equidad en el uso de la palabra en las reuniones.
Colaboración: el consenso o el valor del grupo
La Inteligencia Colectiva no es un concepto nuevo. Llull [2], Condorcet o Galton anticiparon la idea de “valor del grupo” con aproximaciones diferentes. Francis Galton aprovechó el concurso propuesto en una feria ganadera, consistente en adivinar el peso de un toro, para demostrar que la media aritmética de todas las apuestas siempre era mejor que las apuestas individuales[3]. De hecho, esta idea ya la había anticipado Nicolas de Condorcet en el Teorema del Jurado[4]. Si se pregunta sobre una cuestión a un número n, de personas, que tienen una probabilidad p, superior a 0,5, de hacer un juicio correcto, entonces la probabilidad de que el grupo elija la mejor opción tiende a 1, cuando n tiende a infinito.
Unos siglos antes, Ramón Llull había propuesto un nuevo método de elegir el abad del monasterio. Cada monje debía expresar su preferencia ante cada posible pareja de candidatos. Las parejas a comparar son: n * (n-1) / 2, y gana el candidato que ha sido elegido más veces. Hoy esta técnica se aplica para seleccionar ideas cuando hay muchas; el número de jurados depende de la cantidad de ideas, cada jurado puede evaluar un número limitado, y las ideas se presentan a los jurados por parejas. Así es como jurados formados por cientos de personas pueden valorar y elegir entre miles de ideas.
Diversidad: la personalidad del grupo
Cada 10% de incremento en la diversidad étnica y racial en un equipo ejecutivo, puede convertirse en un 1% de incremento en los beneficios de la firma[5] y, si la diversidad es de género, entonces el incremento de los beneficios sube al 3,5%. Cuanta más diversidad hay en los puntos de vista presentes en un equipo, más opciones para tener el punto de vista que puede interesar en un momento dado. Las diferencias, culturales o del tipo que sea, se traducen en diversidad de sensibilidades y de intereses en el grupo. Las diferencias pueden contribuir ante una determinada situación encarar un problema o formular una solución de forma más idónea. La gestión de los conflictos, la creatividad y la resiliencia se benefician pues de la diversidad en los grupos de personas.
La técnica de creatividad consistente en contrastar las opiniones extremas sobre una idea, un producto o un servicio, se basa en explotar la diversidad de los potenciales usuarios o clientes. No es fácil, pero buscar el consenso de los contrarios puede doblar las expectativas de acierto.[6]
La diversidad tiene muchas dimensiones, algunas superficiales, como el género, los estudios, las habilidades o la edad, y otras más profundas, como los valores, las creencias o el perfil de personalidad. Incluso la diversidad de intereses aporta valor.
El entorno de la ingeniería de participación
Participar es por un lado un derecho de los ciudadanos, en este caso de los pacientes y de los profesionales, y por otro es una actividad compleja. La colaboración eficiente requiere pues mecanismos de participación que permitan una implicación consciente en la coproducción de los servicios y de los productos y en la toma de decisiones colectivas.
Los procesos de participación dependen de muchos factores y tienen muchas dimensiones; su éxito se basa en diseñar bien el ambiente y establecer los mecanismos más convenientes para hacer efectiva la expresión de la inteligencia de los equipos, de los grupos y de las organizaciones, en cada situación.
Las técnicas y las estrategias de participación materializan la inteligencia colectiva, que se podría resumir como la capacidad de un grupo para la co-creación eficiente, y las herramientas digitales a utilizar se elegirán en función de múltiples variables, entre otras:
- El tipo de entorno de trabajo: conocido, interno o externo respecto a la organización.
- La estrategia de colaboración: más o menos abierta o transparente.
- El ámbito y tópicos de la actividad: libres o acotados.
- La temporalidad: acotada en el tiempo o continúa.
Predicción: alinear las visiones
En plena guerra fría, el ejército de EE.UU. encargó a Rand Corporation un método para hacer predicciones sobre potenciales escenarios bélicos en caso de una eventual tercera guerra mundial. Así es como nació en 1959 la metodología Delphi [7], que afortunadamente se ha aplicado bastante más en el campo de la salud que en el militar. El método consistía en pedir a una diversidad de expertos que dieran su opinión sobre la probabilidad, frecuencia e intensidad de posibles ataques enemigos y sobre todo los daños que se provocarían. Los expertos participantes podrían dar retroalimentación de manera anónima. El proceso debía repetirse varias veces, o rondas, hasta que surgía el consenso. Así es como se originó una técnica de comunicación estructurada, basada en la participación de un panel de expertos, y desarrollada originalmente como método de previsión sistemático e interactivo.
El consenso de un grupo puede hacer predicciones sorprendentemente precisas cuando se da diversidad razonable y los miembros del grupo son independientes entre ellos.
La recreación de escenarios de futuro ha recibido un gran impulso de la tecnología. Un buen ejemplo son los mercados de predicción, plataformas digitales en las que un gran volumen de personas puede participar en la realización de pronósticos. Uno de los más conocidos es el Iowa Electronic Market, una iniciativa de carácter educativo y de investigación, que predice los resultados de las elecciones presidenciales mejor que las encuestas. Otro ejemplo, menos conocido, es el mercado de predicciones Hollywood Stock Exchange (HSX), que permite apostar con dinero sobre los ganadores de los premios Oscar. La predicción que hace el HSX es más precisa que ninguna otra. Los Prediction Markets no son otra cosa que “agregadores” de opinión, y la clave del nivel de acierto podría estar relacionada con el hecho de que la decisión del participante se orienta a proteger su apuesta y por tanto no vota lo que desea sino lo que cree que realmente pasará. Invertir dinero, simulado o real, en una determinada probabilidad, es un incentivo para hacer predicciones más precisas.
Decisiones: compartir la responsabilidad
Se sabe que las decisiones incorrectas de los profesionales de salud tienen un gran impacto. Hasta un 45% del gasto en salud podría estar comprometido por el coste derivado de los errores médicos según el Patient Safety Movement. Esta cifra equivaldría prácticamente a todo el presupuesto de educación en el caso de Cataluña. El status quo no es un indicador de liderazgo, sino de falta de transparencia, y una parte de los errores de los profesionales de la salud se resolvería mediante la toma de decisiones compartidas entre profesionales y con la implicación del paciente. El diagnóstico por la imagen, por ejemplo, ya se hace en general por consenso entre profesionales y con el apoyo de inteligencia artificial. Si los pacientes tuvieran que intervenir en la toma de las decisiones que les afectan, tanto profesionales como pacientes se verían obligados a entenderse, y los profesionales entre ellos mismos. Sólo esto ya supondría un gran avance, considerando que la mayor parte de los errores en diagnósticos y tratamientos podrían estar asociados a déficits de comunicación[8].
Si los usuarios forman parte, es razonable que participen en las decisiones. Se trata de una tendencia en todos los ámbitos. Las empresas que venden productos y servicios a otras empresas saben que, difícilmente, se encuentran a una persona que tome la decisión de compra de forma unilateral. Las decisiones sobre prioridades de compra y proveedores recaen en grupos de individuos, con diferentes roles y con poder de veto[9]. El consenso y los acuerdos comerciales son procesos complejos, tanto por los clientes como por los proveedores.
Co-creación
La nueva normalidad que se impone conlleva gestionar con mayor precisión las competencias individuales y a ser un virtuoso del trabajar en equipo. El ámbito de la salud podría convertirse en el gran laboratorio. El concepto de co-creación, uno de los máximos exponentes de la participación, no es fácil:
- Los usuarios, ciudadanos, pacientes o consumidores deben estar preparados y motivados.
- Los directivos han de querer compartir el control y gestionarlo.
- Las instituciones han de querer transformar y moverse hacia nuevos paradigmas.
- La sociedad en su conjunto debe superar el consumismo como modelo central.
De un modelo en el que se decía aquello de “el que se mueva no saldrá en la foto” vamos hacia un modelo en el que la frase sería más bien “quien no se mueva no saldrá al vídeo”. Las sociedades y las estructuras jerarquizadas dejan paso gradualmente a sistemas abiertos, transparentes y dinámicos y, las organizaciones que no puedan metabolizar la participación tienen más puntos para fracasar.
La co-creación puede llegar a ser inconsciente. Cuando buscamos información en Internet dejamos un rastro valioso, y si todos los rastros se agregan y se interpretan de forma adecuada, se pueden extraer muchas conclusiones. El recuento de las veces que los usuarios buscan el término gripe en internet coincide con precisión con la curva de expansión de la epidemia que se puede construir agregando los datos proporcionados por las diversas agencias de salud[10]. Si el rastro involuntario tiene utilidad, es fácil imaginar lo que sería capaz, por ejemplo una red de pacientes expertos-centinelas.
Innovación colectiva y barreras a la participación
A la pregunta “¿Te sientes una persona creativa?”, en los años 60, una de cada 5 personas respondía afirmativamente. A la misma pregunta, en 2010, responden que sí 3 de cada 5.
En el campo de la salud, hay muchas iniciativas encaminadas a promover y facilitar la implicación de talento, proveniente de cualquier ámbito profesional. Por ejemplo, los hackathons de salud, encuentros de fin de semana para emprender, con equipos que se configuran allí mismo, son una muestra de la generalización de la voluntad de participar en la innovación, en buena parte expresión de la creatividad colectiva.
A pesar de ser intensivo en ciencia, el sector de la salud se resiste a ciertos tipos de innovación. La tecnología lo haría posible, pero la implicación de los pacientes en su salud, y de los profesionales en el cambio, cuestan de materializar y son una de las claves de la innovación.
¿Cuáles son las barreras que limitan la transformación y el cambio de las organizaciones de salud? ¿Por qué la participación y la co-responsabilidad de los usuarios es difícil? Algunos expertos sugieren que estamos saliendo de la era digital, para adentrarnos en una nueva etapa en la que la producción de conocimiento se acelera, dejando atrás muchas cosas. Debe preocupar que aquellos que todavía no han hecho, en la práctica, la transformación mental de la digitalización debe afrontar ahora un nuevo cambio de ciclo.
Las transiciones hacia los nuevos modelos siempre han sido muy graduales. Sin embargo, se observa como buena parte de la capacidad de los sistemas de información sirven para aumentar exponencialmente la comunicación entre las personas y para proporcionar datos en tiempo real como nunca se había visto. Como consecuencia, los modelos de creación de nuevo conocimiento, de innovación, de aprendizaje e incluso de creatividad pueden evolucionar aceleradamente.
La expresión “es muy difícil cambiar las cosas”, no es más que una autojustificación al inmovilismo. La principal barrera para desplegar inteligencia colectiva es en el fondo la pereza de tener que ponerse de acuerdo, que a menudo puede implicar cambiar de opinión. El verdadero salto adelante es quizás simplemente superar la pereza biológica que nos hace preferir los entornos y la información que refuerza nuestras creencias.
[1] Kim, Y. J., Engel, D., Woolley, A. W., Lin, J. Y. T., McArthur, N., & Malone, T. W. (2017, February). What makes a strong team?: Using collective intelligence to predict team performance in League of Legends. In Proceedings of the 2017 ACM Conference on Computer Supported Cooperative Work and Social Computing (pp. 2316-2329). ACM.
[2] Colomer, J. M. (2013). Ramon Llull: from ‘Ars electionis’ to social choice theory. Social Choice and Welfare, 40(2), 317-328.
[3] Galton, F., “Vox Populi“, Nature, 1907
[4] Nicolas de Condorcet. Essai sur l’application de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix. 1785
[5] Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Diversity matters. McKinsey & Company, 1, 15-29.
[6] Pentland, A. (2014). Social physics: How good ideas spread-the lessons from a new science. Penguin.
[7] Dalkey, N., & Helmer, O. (1963). An experimental application of the Delphi method to the use of experts. Management science.
[8] Vermeir, P., Vandijck, D., Degroote, S., Peleman, R., Verhaeghe, R., Mortier, E.,& Vogelaers, D. (2015). Communication in healthcare: a narrative review of the literature and practical recommendations. International journal of clinical practice.
[9] Schmidt, K., Adamson, B., & Bird, A. (2015). Making the consensus sale. Harvard Business Review.
[10] Yang, S., Santillana, M., & Kou, S. C. (2015). Accurate estimation of influenza epidemics using Google search data via ARGO. Proceedings of the National Academy of Sciences.
Foto de Meriç Dağlı
