La irrupción de la Inteligencia Artificial (IA) abre nuevas perspectivas sobre el impacto de la tecnología y el uso de datos en la gestión pública. En la discusión sobre qué se hace, qué se podrá hacer y qué se podría hacer en ámbitos internos como la gestión de las personas, resulta sugerente revisar los avances favorecidos por la transformación digital que marcan senderos de desarrollo para la IA. Entre estos avances, aún en fase muy embrionaria -si llegan a darse- hay que apuntar:
1) Las aplicaciones “e-employee profile” asociadas a la identificación de perfiles profesionales de los empleados públicos, trascendiendo la simple certificación de datos estáticos para incorporar un componente dinámico que permita valorar ajustes a puestos de trabajo y actividades desarrolladas, identificar potenciales, configurar equipos y apoyar la toma de decisiones. Un factor que resulta clave para apoyar la integración de la función de recursos humanos en la estrategia de la organización.
2) Las aplicaciones “e-recruitment“, asociadas a la utilización de tecnologías y canales para facilitar la atracción de candidatos a los procesos selectivos, combinando la vertiente de comunicación y diálogo con la identificación de los rasgos de los perfiles que se proponen incorporar a la organización, incluyendo competencias, pero también valores. Estas aplicaciones se relacionan con el desarrollo del “employer branding” o “marca” de la organización que ofrece el trabajo, una asignatura pendiente en buena parte de un sector público que necesita atraer nuevos perfiles profesionales, especialmente en el actual entorno de transformaciones organizativas y procesos de relevo intergeneracional.
3) Muy vinculadas a las anteriores, las aplicaciones de “e-selection” sitúan el foco en identificar y seleccionar qué candidatos de los previamente reclutados cumplen mejor con los requisitos establecidos para ser incorporados a la organización. Aquí juegan un papel clave los predictores del desempeño y cómo estos pueden ser evaluados utilizando las tecnologías.
4) Las aplicaciones de “e-training” y de desarrollo profesional se orientan a facilitar la adquisición y mejora de competencias mediante un amplio abanico de recursos tecnológicos entre los que destaca el uso de plataformas de formación virtual (vinculadas a la “e-learning”). Estas aplicaciones incorporan flexibilidad (formación disponible en “cualquier momento” y en “cualquier lugar”) y adaptación al perfil de cada empleado (formación a medida), pero requieren también de una adecuada planificación y gestión, con la implicación de los mandos directos, además de contar con una base de conocimientos y habilidades propias de los empleados.
5) Las aplicaciones “e-performance management” permiten apoyar la gestión y la evaluación del desempeño de los profesionales. Con su desarrollo se pretende informar de cómo las habilidades, conocimientos y comportamientos de los empleados se vinculan con su desempeño, y asociar los resultados a impactos en la compensación, la capacitación o el desarrollo. El desempeño de los empleados aumenta cuando perciben que el seguimiento y valoración de su actividad a través de medios electrónicos conduce a evaluaciones más objetivas y una mejor retroalimentación. A nivel organizativo, estas aplicaciones permiten disponer de datos para tomar decisiones sobre el funcionamiento de los diferentes subsistemas de gestión, facilitando la incorporación de mejoras.
6) Las aplicaciones de “e-compensation” permiten desarrollar sistemas de retribución, incentivos y prestaciones alineados con los objetivos de la organización, para incidir en la atracción, retención y motivación de los empleados. En estas aplicaciones se combina la automatización y la personalización a partir de la evidencia de que empleados prefieren permanecer en organizaciones que les permiten tomar sus propias decisiones seleccionando entre un abanico de compensaciones complementarias.
7) Las aplicaciones vinculadas a la comunicación o “e-communication” agrupan un conjunto de soluciones orientadas a apoyar el intercambio de información entre la organización y los profesionales que la integran y éstos entre sí. Con concreciones como las campañas a través de la web, los boletines internos de información, o la propia intranet corporativa, se busca mejorar el desempeño pero también estimular la creatividad e incrementar la implicación de los profesionales.
Todas estas aplicaciones combinan una vertiente de carácter más operativo y relacional y una vertiente de generación de datos y evidencias que, debidamente gestionadas, permiten apoyar tanto la evaluación del funcionamiento de la gestión de personas como la toma de decisiones a nivel estratégico.
En un sugerente informe de la OCDE (2019) se presenta un anexo titulado “Data-driven human resources management: Enabling the strategic use of human resources for a high-performing civil service”. [1] En la revisión de evidencias resulta sugerente la diferencia entre los llamados “datos administrativos”, datos de encuesta y datos de desempeño. Los primeros suelen ser los más comunes y suelen aparecer en la mayor parte de bases de datos corporativas de personal: datos sobre el número de empleados, edad, género, nivel, tipo de contrato y eventualmente funciones y trayectoria (cursos de formación, lugares ocupados, entre otros). Aunque hay una notable trayectoria en su gestión a efectos de registro, los usos que podrían derivarse de su análisis integrado suelen ser aún retos pendientes. Como también lo son la disponibilidad de datos de encuestas a los empleados públicos que permitan medir intangibles como su motivación y su implicación. Lo mismo, si no más grave, es la ausencia de datos vinculados al ejercicio, especialmente si nos referimos a evidencias reales y no meramente formales o de cumplimiento de mínimos.
El desarrollo de analítica de recursos humanos permite avanzar en esta línea. Y la incorporación de la IA propicia un cambio disruptivo, especialmente integrando evidencias y definiendo escenarios potenciales. La apuesta por potenciar el uso de datos y evidencias en los procesos de diagnóstico, toma de decisiones, implementación y seguimiento y evaluación de la gestión de personas permite generar nuevas reglas de juego para mejorar la gestión de las personas en las organizaciones públicas.
[1] van Ooijen C, Ubaldi B, Welby B. A data-driven public sector: Enabling the strategic use of data for productive, inclusive and trustworthy governance. https://www.oecd-ilibrary.org/sites/6669e814-en/index.html?itemId=/content/component/6669e814-en
