Desde marzo de 2020, nos hemos visto sumergidos en una realidad muy distinta a la que estábamos acostumbrados. El teletrabajo se ha convertido en una realidad en muchos sectores que han tenido que adaptarse velozmente. Superada la fase aguda de la crisis COVID-19, ciertas maneras de hacer permanecerán y será necesario evolucionar hacia modelos híbridos de trabajo que tengan en cuenta no sólo las necesidades institucionales sino también las individuales (Gratton 2021).
En el sector sanitario, debido a sus características de atención a las personas, ha afectado de forma diferente. Pero, seguro, cierto componente de atención híbrida, combinando presencia y virtualidad, se mantendrá en el tiempo y hay que estar preparados.
“Cuando la oportunidad se presenta, ya es demasiado tarde para prepararse.”
John Wooden
Incluso antes de la pandemia, el trabajo remoto era una realidad en otros ámbitos. A Doctoralia, empresa tecnológica de servicios para el sector salud que cuenta con operaciones en 11 países y emplea a más de 1500 profesionales, la organización virtual del trabajo es una realidad desde hace años. Aún y así, la obligatoriedad del teletrabajo nos ha supuesto una redefinición de los procesos de trabajo para extraer el máximo provecho de las herramientas virtuales que están a nuestro alcance.
¿Cómo podemos mejorar la gestión remota de los equipos de trabajo?
Desde nuestra experiencia, cuatro son los elementos clave para una buena gestión de los equipos virtual de trabajo: la valoración de la asincronía, el respeto a la autonomía, el alineamiento organizativo y el mantenimiento de la cultura de empresa.
La valoración de la asincronía
De forma reactiva, solemos replicar la forma de operar tradicional en el entorno digital. Este instinto natural tiene consecuencias no deseadas. El entorno tradicional facilita que se lleven a cabo reuniones presenciales cuando no son del todo necesarias. El entorno virtual las pone en evidencia y clama por una aproximación “primero, remoto”.
Según la teoría de la riqueza de la información, los sistemas más efectivos de comunicación son los síncronos: reuniones presenciales, videoconferencias y llamadas telefónicas. La comunicación escrita es asíncrona y menos utilizada tradicionalmente. En el nuevo paradigma de organización virtual, es necesario reconsiderar la sincronía, sobre todo cuando no está planificada, y poner en valor la comunicación asíncrona vía correo electrónico, sistemas de mensajería de uso general (Whatsapp, Telegram) o especialmente corporativas (por ejemplo Slack o Ommnio, que nos permiten tener las ventajas de la mensajería instantánea a la vez que añadimos una capa de seguridad y cumplimos con las leyes de protección de datos), y sistemas de creación colaborativa (tipo Google Docs).
Respeto a la autonomía
En la organización virtual del trabajo conviene minimizar las dependencias entre los equipos de trabajo y buscar maneras para poder tener informado a todos los profesionales implicados del progreso de los proyectos. Con esta aproximación se puede distribuir la toma de decisiones a equipos de trabajo dinámicos que dan respuesta a objetivos concretos. Las metodologías agile como el Scrum dan respuesta a esta forma de organización autónoma garantizando la obtención rápida de resultados (Sutherland 2014).
Reducir dependencias y otorgar autonomía colisiona con las aproximaciones jerárquicas de la organización del trabajo. Sin embargo, en el entorno virtual no queda más remedio que depositar confianza en la profesionalidad. De hecho, la experiencia nos dice que las personas trabajan más y mejor a pesar de no tener una supervisión física directa. Es la tradicional tensión entre confianza y control. De hecho, nuestra experiencia es que lo que hemos tenido que hacer es ayudar a las personas a no trabajar demasiado ahora que los límites entre la vida profesional y personal se han desdibujado.
Alineamiento organizativo
La autonomía hay que enmarcarla dentro de la estrategia y el contexto de la organización. Mantener canales de comunicación corporativa que lleguen a todos los integrantes de la entidad es más factible que nunca con los canales digitales. Organizar una reunión virtual con todos los trabajadores es posible virtualmente e imposible presencialmente. Además, se pueden desplegar canales específicos para cada grupo de trabajo que permita la colaboración constante.
Compartir la estrategia y los objetivos de la organización y dar seguimiento con total transparencia también es algo fácil de conseguir virtualmente y con efectos positivos para la motivación intrínseca de los colaboradores. Sistemas como los Objetivos y Resultados Clave o OKR (Doerr 2018) han sido fundamentales para mantener el alineamiento.
Mantenimiento de la cultura de empresa
Se puede considerar que con la virtualización se pierde la cultura de la organización que conlleva la interacción humana. En gran medida es cierto. Es por ello que hay que articular mecanismos de desarrollo y mantenimiento de la cultura de la entidad cuando no es posible la interacción presencial. Por ejemplo, permitir tiempo de interacción informal al principio o final de las reuniones virtuales. O, incluso, la programación de espacios virtuales de interacción social.
Conclusiones
El trabajo virtual se ha acelerado en el último año a ritmo de década y sin manual de instrucciones. La experiencia que hemos ganado conviene compartirla para hacer más efectiva esta modalidad de trabajar que tiene ventajas e inconvenientes.
Su extensión al sector salud está condicionada por su naturaleza de servicio a las personas. Sin embargo, es necesario desarrollar técnicas organizativas y de gestión que lo hagan factible y efectivo ya que la colaboración entre profesionales de la salud estará cada vez más basada en entornos virtuales.
Prestar atención a los impedimentos derivados de la brecha digital y favorecer el desarrollo de competencias digitales de los profesionales debería convertirse en prioridad. Al mismo tiempo las empresas e instituciones tienen que modernizar las herramientas que ponen a disposición de los profesionales con el fin de minimizar el impacto de esta brecha digital. Creo que, salvo contadas excepciones, nadie tendrá problemas para utilizar WhatsApp. Es responsabilidad de quienes creamos tecnología y de quienes la compran y la ponen a disposición de los profesionales ofrecer herramientas que sean tan o más fáciles de utilizar que el WhatsApp.
Referencias
Gratton L. How to Do Hybrid Right. Harvard Business Review. 2021 May 1;99(3):65-74.
Sutherland J. Scrum: the art of doing twice the work in half the time. Currency; 2014 Sep 30.
Doerr, John. Measure What Matters. Portfolio Penguin, 2018.
Foto de Simon Abrams
