Gestió remota d’equips virtuals: quatre elements clau

05/07/2021

Des de març de 2020, ens hem vist submergits en una realitat ben diferent de la que estàvem acostumats. El teletreball ha esdevingut una realitat en molts sectors que han hagut d’adaptar-se veloçment. Superada la fase aguda de la crisi COVID-19, certes maneres de fer romandran i caldrà evolucionar cap a models híbrids de treball que tinguin en compte no només les necessitats institucionals sinó també les individuals (Gratton 2021).

Al sector sanitari, degut a les seves característiques d’atenció a les persones, ha afectat de manera diferent. Però, de ben segur, cert component d’atenció híbrida, combinant presència i virtualitat, es mantindrà en el temps i cal estar preparats.

“Quan l’oportunitat es presenta, ja és massa tard per preparar-se.”

John Wooden

Fins i tot abans de la pandèmia, el treball remot ja era una realitat en altres àmbits. A Doctoralia, empresa tecnològica de serveis al sector salut que compta amb operacions a 11 països i ocupa a més de 1500 professionals, l’organització virtual del treball és una realitat des de fa anys. Tot i així, l’obligatorietat del teletreball ens ha comportat una redefinició dels processos de treball per extreure el màxim profit de les eines virtuals que estan al nostre abast.

Com podem millorar la gestió remota dels equips de treball?

Des de la nostra experiència, quatre són els elements clau per a una bona gestió dels equips virtual de treball: la valoració de l’asincronia, el respecte a l’autonomia, l’alineament organitzatiu i el manteniment de la cultura d’empresa.

La valoració de l’asincronia

De forma reactiva, acostumem a replicar la manera d’operar tradicional a l’entorn digital. Aquest instint natural té conseqüències no desitjades. L’entorn tradicional facilita que es portin a terme reunions presencials quan no són del tot necessàries. L’entorn virtual les posa en evidència i clama per una aproximació “primer, remot”.

Segons la teoria de la riquesa de la informació, el sistemes més efectius de comunicació són els síncrons: reunions presencials, videoconferències i trucades telefòniques. La comunicació escrita és asíncrona i menys utilitzada tradicionalment. En el nou paradigma d’organització virtual, cal reconsiderar la sincronia, sobretot quan no està planificada, i posar en valor la comunicació asincronia via correu electrònic, sistemes de missatgeria d’ús general (Whatsapp, Telegram) o especialment corporatives (per exemple Slack o Ommnio, que ens permeten tenir els avantatges de la missatgeria instantània alhora que afegim una capa de seguretat i complim amb les lleis de protecció de dades), i sistemes de creació col·laborativa (tipus Google Docs). 

Respecte a l’autonomia

En l’organització virtual del treball convé minimitzar les dependències entre els equips de treball i buscar maneres per poder tenir informat a tots els professionals implicats en el progrés dels projectes. Amb aquesta aproximació es pot distribuir la presa de decisions a equips de treball dinàmics que donen resposta a objectius concrets. Les metodologies agile com el Scrum donen resposta a aquesta manera d’organització autònoma tot garantint l’obtenció ràpida de resultats (Sutherland 2014).

Reduir dependències i atorgar autonomia topa de front amb les aproximacions jeràrquiques de l’organització del treball. Tanmateix, a l’entorn virtual no queda més remei que depositar confiança en la professionalitat. De fet, l’experiència ens diu que les persones treballen més i millor malgrat no tenir una supervisió física directa. És la tradicional tensió entre confiança i control. De fet, des de la nostra experiència el que hem hagut de fer és ajudar les persones a no treballar massa ara que els límits entre la vida professional i personal s’han desdibuixat.

Alineament organitzatiu

L’autonomia cal emmarcar-la dins de l’estratègia i el context de l’organització. Mantenir canals de comunicació corporativa que arribin a tots els integrants de l’entitat és més factible que mai amb els canals digitals. Organitzar una reunió virtual amb tots els treballadors és possible virtualment i impossible presencialment. A més, es poden desplegar canals específics per a cada grup de treball que permeti la col·laboració constant.

Compartir l’estratègia i els objectius de l’organització i donar seguiment amb total transparència també és quelcom fàcil d’aconseguir virtualment i amb efectes positius per a la motivació intrínseca dels col·laboradors. Sistemes com els Objectius i Resultats Clau o OKR (Doerr 2018) han estat fonamentals per mantenir l’alineament.

Manteniment de la cultura d’empresa

Hom pot considerar que amb la virtualització es perd la cultura de l’organització que comporta la interacció humana. En gran mesura és cert. És per això que cal articular mecanismes de desenvolupament i manteniment de la cultura de l’entitat quan no és possible la interacció presencial. Per exemple, permetre temps d’interacció informal al principi o final de les reunions virtuals. O, inclús, la programació d’espais virtuals d’interacció social.

Conclusions

El treball virtual s’ha accelerat en el darrer any a ritme de dècada sense manual d’instruccions. L’experiència que hem guanyat convé compartir-la per fer més efectiva aquesta modalitat de treballar que té avantatges i inconvenients.

La seva extensió al sector salut està condicionada per la seva naturalesa de servei a les persones. Tanmateix, és necessari desenvolupar tècniques organitzatives i de gestió que el facin factible i efectiu ja que la col·laboració entre professionals de la salut estarà cada vegada més basada en entorns virtuals.

Prestar atenció als impediments derivats de l’escletxa digital i afavorir el desenvolupament de competències digitals dels professionals hauria de convertir-se en prioritat. Al mateix temps les empreses i institucions cal que modernitzin les eines que posen a la disposició dels professionals per tal de minimitzar l’impacte d’aquesta escletxa digital. Crec que, llevat comptades excepcions, ningú tindrà problemes per utilitzar WhatsApp. És responsabilitat dels qui creem tecnologia i dels qui la compren i la posen a disposició dels professionals oferir eines que siguin tan o més fàcils d’utilitzar que el WhatsApp.


Referències

Gratton L. How to Do Hybrid Right. Harvard Business Review. 2021 May 1;99(3):65-74.

Sutherland J. Scrum: the art of doing twice the work in half the time. Currency; 2014 Sep 30.

Doerr, John. Measure What Matters. Portfolio Penguin, 2018.

Foto de Simon Abrams

Comparteix:

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.