El ejercicio del liderazgo conforma un rol tan ancestral como imprescindible. Bien en su conceptualización formal o bien en la más informal, la capacidad o habilidad para dirigir a un grupo humano e impulsarlo hacia un objetivo con resultado exitoso ha sido una constante a lo largo de la historia, constituyendo, en el momento actual, una destreza básica para la gestión pública y privada.
En el ámbito público, gestionar no sólo implica la capacidad de manejar, técnico y operativamente, los recursos materiales, económicos o temporales disponibles o asignados, sino también, y sobre todo, la capacidad de liderar equipos humanos, influyendo sobre su trabajo hacia un beneficio común que satisfaga los intereses generales, la generación de valor público.
Una de las perspectivas desde las cuales se efectúa el análisis de los modelos de liderazgo es la ética o moral, entendida como la conformación de un acervo de valores colectivos basados en esenciales principios de convivencia en sociedad, que son, a la vez, elementos nucleares en la construcción de los valores personales (core values) –justicia, igualdad, solidaridad, libertad, equidad, seguridad jurídica y garantía de derechos fundamentales de las demás personas, actuación ética e íntegra- sobre el cual se fundamenta el ejercicio diario del liderazgo. Sin ellos, como señala Gardner, de poco sirven la inteligencia y el talento.
Sin embargo, es necesario analizar qué modelos de liderazgo son los requeridos en contextos altamente críticos, como el que se ha vivido desde marzo de 2020 con motivo de la pandemia de COVID-19. Entornos altamente cambiantes, volátiles, inciertos y ambiguos, en los cuales estas características de todo entorno VUCA adquieren una especial intensidad, y en los cuales se requiere el ejercicio de un rol de liderazgo que Heifetz y Linsky (2009) denominan como liderazgo adaptativo.
Esta conceptualización no deja de implicar el que el individuo trascienda de sí mismo hacia un desarrollo personal y profesional conjunto, que le integre a sí mismo y al equipo, y en el cual no es tan relevante el desempeño individual como el logro grupal (self-performance frente a team development). Adicionalmente, el liderazgo adaptativo requiere del desarrollo de esa habilidad innata de los seres vivos que es el instinto de supervivencia, y que ya Darwin (1859) revelaba como la ventaja evolutiva de la especie con mejor capacidad de adaptación al medio, en detrimento de otras especies con mayor fortaleza aparente.
El liderazgo adaptativo conlleva en su ejercicio complejos retos para su desarrollo, entre ellos uno fundamental: la necesaria distinción entre problemas técnicos y problemas adaptativos. Debido a que en no pocas ocasiones, ambos tipos de problemas se confunden, es esencial tener presente que la expertise técnica no sirve para la resolución de un reto adaptativo, el cual requiere de una serie de elementos clave, de entre los cuales destacamos cinco: inteligencia emocional, justicia organizacional, desarrollo de nuevas estrategias, sentido de carácter y pensamiento creativo.
La fortaleza del liderazgo adaptativo consiste en la capacidad de dirigir un cambio organizacional hacia los valores nucleares, creando entornos favorables a la diversidad de perspectivas generadoras de conocimiento colectivo al servicio de la organización. En no pocas ocasiones, el liderazgo adaptativo requiere un doloroso esfuerzo -tanto por parte del líder, como del equipo- en el cual es esencial considerar otro factor: el elemento humano.
La importancia del factor humano forma parte de la literatura científica especializada, tanto en el ámbito material de recursos humanos como en el de la psicología social y de las organizaciones. La incidencia de este factor en la generación del clima organizacional existente en cada organización tiene una esencial importancia, ya que no en vano la interacción de las personas conforma, por sí misma, un auténtico sistema social, cuyas dinámicas y problemática resultan de imprescindible consideración a la hora de lograr el bienestar emocional y la mejora de la productividad, motivación, rendimiento y compromiso de los miembros del equipo; compromiso en el que Kahn (1990) destaca la utilización y expresión por las personas de sus propios elementos físicos, cognitivos, emocionales y mentales durante el desarrollo de sus roles, que en entornos complejos e inciertos demostrarán su capacidad de resiliencia frente a las tensiones internas y externas.
Según Salanova et al (2008) y desde un contexto puramente laboral, el compromiso es “un estado psicológico positivo relacionado con el trabajo y que está caracterizado por vigor, dedicación y absorción o concentración en el trabajo.” De este modo, un profesional comprometido no sólo se siente vinculado profesional y afectivamente con su empresa, sino que se autopercibe como parte esencial de un proyecto colectivo común, incrementando su motivación y mejorando, en consecuencia, su desempeño.
Cobra, por tanto, esencial relevancia la consideración del elemento humano para la conformación de una cultura adaptativa, ética e íntegra, que permita que los procesos de adopción de decisiones concluyan con que el resultado no sea otro que hacer lo correcto, lo que se espera de un equipo en contextos críticos. Al fin y al cabo, el liderazgo adaptativo requiere de un menor grado de poder y de un mayor trabajo en equipo.
¿Nos adaptamos al cambio?
Referencias
Becoña, E., Resiliencia: definición, características y utilidad del concepto. Revista de Psicología y Psicopatología Clínica, Vol. 11, N.º 3, pp 125-146, ISSN 1136-5420/06. Asociación Española de Psicología y Psicopatología Clínica, 2006.
Darwin, C., On the origin of species by means of natural selection. London, John Murray, Albermarle Street,1859.
Heifetz, Ronald A., Marty Linsky, and Alexander Grashow. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press, 2009.
Litwin, G. H. y Stringer, R.A., Motivation and organizational climate. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1978.
Salanova, M., Llorens, M. y Martínez, M., Aportaciones desde la psicología organizacional positiva para desarrollar organizaciones saludables y resilientes, Papeles del Psicólogo/Psychologist Papers. Vol. 37 (3), pp. 177-184, 2016.
Gartner H. Una mala persona no llega nunca a ser un buen profesional. La Vanguardia, 11 de abril de 2016. https://www.lavanguardia.com/lacontra/20160411/401021583313/una-mala-persona-no-llega-nunca-a-ser-buen-profesional.html
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