L’exercici del lideratge conforma un paper tan ancestral com imprescindible. Bé en la seva conceptualització formal o bé en la més informal, la capacitat o habilitat per dirigir a un grup humà i impulsar-lo cap a un objectiu amb resultat reeixit ha estat una constant al llarg de la història, constituint, en el moment actual, una destresa bàsica per a la gestió pública i privada.
En l’àmbit públic, gestionar no només implica la capacitat de gestionar, tècnica i operativament, els recursos materials, econòmics o temporals disponibles o assignats, sinó també, i sobretot, la capacitat de liderar equips humans, influint sobre el seu treball cap a un benefici comú que satisfaci els interessos generals, la generació de valor públic.
Una de les perspectives des de les quals s’efectua l’anàlisi dels models de lideratge és l’ètica o moral, entesa com la conformació d’un patrimoni de valors col·lectius basats en essencials principis de convivència en societat, que són, alhora, elements nuclears en la construcció dels valors personals (core values) -justícia, igualtat, solidaritat, llibertat, equitat, seguretat jurídica i garantia de drets fonamentals de les altres persones, actuació ètica i íntegrament sobre el qual es fonamenta l’exercici diari del lideratge. Sense ells, com assenyala Gardner, de poc serveixen la intel·ligència i el talent.
No obstant això, cal analitzar quins models de lideratge són els requerits en contextos altament crítics, com el que s’ha viscut des de març de 2020 amb motiu de la pandèmia de COVID-19. Entorns altament canviants, volàtils, incerts i ambigus, en els quals aquestes característiques de tot entorn VUCA adquireixen una especial intensitat, i en els quals es requereix l’exercici d’un rol de lideratge que Heifetz i Linsky (2009) denominen com lideratge adaptatiu.
Aquesta conceptualització no deixa d’implicar que l’individu transcendeixi de si mateix cap a un desenvolupament personal i professional conjunt, que li integri a si mateix i amb l’equip, i en el qual no és tan rellevant l’acompliment individual com l’assoliment grupal (self-performance davant de team development). Addicionalment, el lideratge adaptatiu requereix del desenvolupament d’aquesta habilitat innata dels éssers vius que és l’instint de supervivència, i que ja Darwin (1859) revelava com l’avantatge evolutiva de l’espècie amb millor capacitat d’adaptació al medi, en detriment d’altres espècies amb major fortalesa aparent.
El lideratge adaptatiu comporta en el seu exercici complexos reptes per al seu desenvolupament, entre ells un de fonamental: la necessària distinció entre problemes tècnics i problemes adaptatius. Degut a que no en poques ocasions els dos tipus de problemes es confonen, és essencial tenir present que l’expertesa tècnica no serveix per a la resolució d’un repte adaptatiu, el qual requereix d’una sèrie d’elements clau, d’entre els quals destaquem cinc: intel·ligència emocional, justícia organitzacional, desenvolupament de noves estratègies, sentit de caràcter i pensament creatiu.
La fortalesa del lideratge adaptatiu consisteix en la capacitat de dirigir un canvi organitzacional cap als valors nuclears, creant entorns favorables a la diversitat de perspectives generadores de coneixement col·lectiu al servei de l’organització. En no poques ocasions, el lideratge adaptatiu requereix un dolorós esforç -tant per part del líder, com de l’equip- en el qual és essencial considerar un altre factor: l’element humà.
La importància del factor humà forma part de la literatura científica especialitzada, tant en l’àmbit material de recursos humans com en el de la psicologia social i de les organitzacions. La incidència d’aquest factor en la generació del clima organitzacional existent en cada organització té una essencial importància, ja que no en va, la interacció de les persones conforma per si mateixa un autèntic sistema social i les dinàmiques i problemàtica resulten d’imprescindible consideració a l’hora d’aconseguir el benestar emocional i la millora de la productivitat, motivació, rendiment i compromís dels membres de l’equip, compromís en el que Kahn (1990) destaca la utilització i expressió per les persones dels seus propis elements físics, cognitius, emocionals i mentals durant el desenvolupament dels seus rols, que en entorns complexos i incerts demostren la seva capacitat de resiliència enfront de les tensions internes i externes.
Segons Salanova et a l'(2008) i des d’un context purament laboral, el compromís és “un estat psicològic positiu relacionat amb el treball i que està caracteritzat per vigor, dedicació i absorció o concentració en el treball.” D’aquesta manera, un professional compromès no només se sent vinculat professional i afectivament amb la seva empresa, sinó que es s’autopercep com a part essencial d’un projecte col·lectiu comú, incrementant la seva motivació i millorant, en conseqüència, el seu acompliment.
Cobra, per tant, essencial rellevància la consideració de l’element humà per a la conformació d’una cultura adaptativa, ètica i íntegra, que permeti que els processos d’adopció de decisions concloguin amb que el resultat no sigui altre que fer el correcte, el que s’espera d’un equip en contextos crítics. Al cap i a la fi, el lideratge adaptatiu requereix d’un menor grau de poder i d’un major treball en equip.
Ens adaptem a el canvi?
Referències
Becoña, E., Resiliencia: definición, características y utilidad del concepto. Revista de Psicología y Psicopatología Clínica, Vol. 11, N.º 3, pp 125-146, ISSN 1136-5420/06. Asociación Española de Psicología y Psicopatología Clínica, 2006.
Darwin, C., On the origin of species by means of natural selection. London, John Murray, Albermarle Street,1859.
Heifetz, Ronald A., Marty Linsky, and Alexander Grashow. The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press, 2009.
Litwin, G. H. y Stringer, R.A., Motivation and organizational climate. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1978.
Salanova, M., Llorens, M. y Martínez, M., Aportaciones desde la psicología organizacional positiva para desarrollar organizaciones saludables y resilientes, Papeles del Psicólogo/Psychologist Papers. Vol. 37 (3), pp. 177-184, 2016.
Gartner H. Una mala persona no llega nunca a ser un buen profesional. La Vanguardia, 11 de abril de 2016. https://www.lavanguardia.com/lacontra/20160411/401021583313/una-mala-persona-no-llega-nunca-a-ser-buen-profesional.html
Foto de Nathan Dumlao
