Para los lectores asiduos del Observatorio La gestión importa la respuesta a esta pregunta puede parecer obvia, pero parece conveniente actualizar de forma periódica la base de evidencia sobre esta cuestión, así como reflexionar y profundizar en sus implicaciones. El momento es idóneo, pues estamos en pleno período de nombramientos de altos cargos y directivos en la sanidad pública. Cada cual podrá analizar la trayectoria y formación de los mismos y ver si realmente se avanza en la profesionalización gerencial. En este sentido, contamos con una excelente hoja de ruta planteada por SEDISA y Fundación SEDISA en su Manifiesto de 2021[1].
Desde un punto de vista académico, Bloom, Sadun i Van Reenen [2] conceptualizaron en 2016 la (buena) gestión como una tecnología y desarrollaron un modelo de análisis aplicado en una gran muestra de organizaciones (de múltiples sectores y países). Los resultados de su investigación fueron contundentes: las diferencias en las prácticas de gestión representan alrededor del 30% de las diferencias de productividad total de los factores tanto entre países como dentro de los países entre empresas.
Para el sector salud, esos mismos autores y sus colaboradores habituales han mostrado de forma recurrente a través de la World Management Survey [3] que la adopción de esas buenas prácticas de gestión en las organizaciones sanitarias influye positivamente en su desempeño. Algunas de sus contribuciones adicionales son particularmente destacables[4], a saber: los hospitales cuyos gerentes cuentan con formación clínica están asociados con mayores puntuaciones en términos de gestión; los hospitales con mejores resultados otorgan a los gerentes niveles más altos de autonomía que los hospitales de bajo rendimiento; la escala y el tamaño importan, estando los hospitales más grandes mejor gestionados; y, en términos del controvertido tema de la titularidad, los hospitales privados (incluidas las organizaciones sin fines de lucro) obtienen puntuaciones de calidad de gestión más altas (un 10% de media[5]) que los hospitales públicos en todos los países.
Estos resultados son altamente contextuales y, por ese motivo, se ha indagado [6] en las características de los ecosistemas donde florece la mejor gestión. Las conclusiones son bastante intuitivas, pero es relevante subrayarlas. Así, se ha mostrado que los hospitales que operan en un ecosistema con fuerte interrelación con Universidades que disponen de Facultades de Ciencias de la Salud y Escuelas de Negocio, tienen un mayor número de managers con formación de Maestría, están mejor gestionados, y tienen un desempeño superior.
Esa relación entre la formación y competencias de gestión de los líderes y gerentes del sector salud con el desempeño de sus organizaciones ha sido estudiada con detenimiento por diversos autores[7] [8] [9] [10], los cuales corroboran que es una asociación positiva en todos los sistemas de salud analizados.
Los trabajos citados tienen limitaciones que es necesario manifestar. Esta base de evidencia que pone en valor la calidad de la gestión (“la gestión importa”) y el papel de la cualificación de la alta dirección ha sido más estudiada en el ámbito hospitalario, y en mucha menor medida en atención primaria, organizaciones integradas o sistemas de salud. Así mismo y en cierta forma ligado a lo anterior, el enfoque de rendimiento organizativo es principalmente “productivista” (hacer más) en la mayoría de los trabajos, aunque en algunos casos se emplean métricas de resultados y de calidad[11]. Sería muy conveniente, por tanto, profundizar en la relación entre buena gestión y creación de valor, tanto a nivel individual (enfoque Porteriano) o poblacional (marcos Triple Meta y afines).
En definitiva, los hallazgos de estas investigaciones tienen implicaciones significativas para los encargados de la formulación de políticas, los Centros Académicos, las Sociedades Científicas y profesionales. En particular, los decisores tienen un panorama muy diáfano para aplicar “políticas basadas en la evidencia” y avanzar de forma firme y determinada en la profesionalización de los directivos de la salud y la gestión sanitaria en nuestro país, sabiendo que esa decisión conlleva una modernización de la gestión y contribuye a una mejora sustancial del rendimiento organizativo.
Referencias
[1] Manifiesto por la Profesionalización de los Directivos de la Salud y la Gestión Sanitaria, Fundación Sedisa, 2021.
[2] Bloom, N, Sadun R, & Van Reenen, JM. Management as a Technology? (2017). Harvard Business School Strategy Unit Working Paper No. 16-133.
[4] Bloom N , Sadun R , Van Reenen J . Does management matter in healthcare? London : London School of Economics ; 2013 [cited 2017 Feb 2 ]. Working Paper.
[5] Lucifora C. Management practices in hospitals: A public-private comparison. PLoS One. 2023 Feb 24;18(2):e0282313.
[6] Bloom N, Lemos R , Sadun R, Van Reenen J, (2020). Healthy Business? Managerial Education and Management in Health Care. The Review of Economics and Statistics, vol 102(3), pages 506-517.
[7] Lega, F., Prenestini, A., & Spurgeon, P. (2013). Is management essential to improving the performance and sustainability of health care systems and organizations? A systematic review and a roadmap for future studies. Value in health: the journal of the International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research, 16(1 Suppl), S46–S51.
[8] Hernandez, S.R. and O’Connor, S.J. The Case for Healthcare Leader Competencies: Exploring the Evidence. World Hospitals and Health Services. 55:2 (2019) pp. 25-28.
[9] Lega, F., Prenestini, A., & Rosso, M. (2017). Leadership research in healthcare: A realist review. Health Services Management Research, 30(2), 94–104.
[10] Savage, M., Savage, C., Brommels, M., & Mazzocato, P. (2020). Medical leadership: boon or barrier to organisational performance? A thematic synthesis of the literature. BMJ open, 10(7), e035542.
[11] Tsai, T. C., Jha, A. K., Gawande, A. A., Huckman, R. S., Bloom, N., & Sadun, R. (2015). Hospital board and management practices are strongly related to hospital performance on clinical quality metrics. Health affairs (Project Hope), 34(8), 1304–1311.
