Per als lectors assidus de l’Observatori La gestió importa, la resposta a aquesta pregunta pot semblar òbvia, però sembla convenient actualitzar de forma periòdica la base d’evidència sobre aquesta qüestió, així com reflexionar i aprofundir en les implicacions. El moment és idoni, ja que estem en ple període de nomenaments d’alts càrrecs i directius a la sanitat pública. Cadascú podrà analitzar-ne la trajectòria i la formació i veure si realment s’avança en la professionalització gerencial. En aquest sentit, comptem amb un excel·lent full de ruta plantejat per SEDISA i Fundació SEDISA al seu Manifest de 2021[1].
Des d’un punt de vista acadèmic, Bloom, Sadun i Van Reenen [2] van conceptualitzar el 2016 la (bona) gestió com una tecnologia i van desenvolupar un model d’anàlisi aplicat a una gran mostra d’organitzacions (de múltiples sectors i països). Els resultats de la seva investigació van ser contundents: les diferències en les pràctiques de gestió representen al voltant del 30% de les diferències de productivitat total dels factors tant entre països com dins dels països entre empreses.
Per al sector salut, aquests mateixos autors i els seus col·laboradors habituals han mostrat de manera recurrent a través de la World Management Survey [3] que l’adopció d’aquestes bones pràctiques de gestió a les organitzacions sanitàries influeix positivament en el seu exercici. Algunes de les seves contribucions addicionals són particularment destacables[4], a saber: els hospitals amb gerents que compten amb formació clínica estan associats amb majors puntuacions en termes de gestió; els hospitals amb millors resultats donen als gerents nivells més alts d’autonomia que els hospitals de baix rendiment; l’escala i la mida importen, estant els hospitals més grans més ben gestionats; i, en termes del controvertit tema de la titularitat, els hospitals privats (incloses les organitzacions sense ànim de lucre) obtenen puntuacions de qualitat de gestió més altes (un 10% de mitjana[5]) que els hospitals públics a tots els països.
Aquests resultats són altament contextuals i, per això, s’ha indagat [6] en les característiques dels ecosistemes on floreix la millor gestió. Les conclusions són força intuïtives, però és rellevant subratllar-les. Així, s’ha mostrat que els hospitals que operen en un ecosistema amb forta interrelació amb Universitats que disposen de Facultats de Ciències de la Salut i Escoles de Negoci, tenen un major nombre de managers amb formació de Mestratge, estan més ben gestionats, i tenen un rendiment superior.
Aquesta relació entre la formació i competències de gestió dels líders i gerents del sector salut amb l’exercici de les seves organitzacions ha estat estudiada amb deteniment per diversos autors[7] [8] [9] [10], els quals corroboren que és una associació positiva a tots els sistemes de salut analitzats.
Els treballs esmentats tenen limitacions que cal manifestar. Aquesta base d’evidència que posa en valor la qualitat de la gestió (“la gestió importa”) i el paper de la qualificació de l’alta direcció ha estat més estudiada en l’àmbit hospitalari, i en molta menor mesura en atenció primària, organitzacions integrades o sistemes de salut. Així mateix i en certa forma lligat a l’anterior, l’enfocament de rendiment organitzatiu és principalment “productivista” (fer més) a la majoria dels treballs, encara que en alguns casos s’utilitzen mètriques de resultats i de qualitat[11]. Seria molt convenient, per tant, aprofundir en la relació entre bona gestió i creació de valor, tant individualment (enfocament Porterià) o poblacional (marcs Triple Meta i afins).
En definitiva, les troballes d’aquestes investigacions tenen implicacions significatives per als encarregats de la formulació de polítiques, els Centres Acadèmics, les Societats Científiques i professionals. En particular, els decisors tenen un panorama molt diàfan per aplicar “polítiques basades en l’evidència” i avançar de manera ferma i determinada en la professionalització dels directius de la salut i la gestió sanitària al nostre país, sabent que aquesta decisió comporta una modernització de la gestió i contribueix a una millora substancial del rendiment organitzatiu.
Referències
[1] Manifiesto por la Profesionalización de los Directivos de la Salud y la Gestión Sanitaria, Fundación Sedisa, 2021.
[2] Bloom, N, Sadun R, & Van Reenen, JM. Management as a Technology? (2017). Harvard Business School Strategy Unit Working Paper No. 16-133.
[4] Bloom N , Sadun R , Van Reenen J . Does management matter in healthcare? London : London School of Economics ; 2013 [cited 2017 Feb 2 ]. Working Paper.
[5] Lucifora C. Management practices in hospitals: A public-private comparison. PLoS One. 2023 Feb 24;18(2):e0282313.
[6] Bloom N, Lemos R , Sadun R, Van Reenen J, (2020). Healthy Business? Managerial Education and Management in Health Care. The Review of Economics and Statistics, vol 102(3), pages 506-517.
[7] Lega, F., Prenestini, A., & Spurgeon, P. (2013). Is management essential to improving the performance and sustainability of health care systems and organizations? A systematic review and a roadmap for future studies. Value in health: the journal of the International Society for Pharmacoeconomics and Outcomes Research, 16(1 Suppl), S46–S51.
[8] Hernandez, S.R. and O’Connor, S.J. The Case for Healthcare Leader Competencies: Exploring the Evidence. World Hospitals and Health Services. 55:2 (2019) pp. 25-28.
[9] Lega, F., Prenestini, A., & Rosso, M. (2017). Leadership research in healthcare: A realist review. Health Services Management Research, 30(2), 94–104.
[10] Savage, M., Savage, C., Brommels, M., & Mazzocato, P. (2020). Medical leadership: boon or barrier to organisational performance? A thematic synthesis of the literature. BMJ open, 10(7), e035542.
[11] Tsai, T. C., Jha, A. K., Gawande, A. A., Huckman, R. S., Bloom, N., & Sadun, R. (2015). Hospital board and management practices are strongly related to hospital performance on clinical quality metrics. Health affairs (Project Hope), 34(8), 1304–1311.
