Les organitzacions a tot el món s’estan adonant progressivament de la necessitat d’una millora seriosa de la manera com treballen i, com a resultat, l’interès per l’autogestió s’ha disparat.
Molta gent assumeix que l’autogestió és igual a treballar sense estructura. Jo també pensava el mateix quan vam començar Corporate Rebels. Tanmateix, he après que en realitat no és cert. O, per ser més precisos, no és així com les empreses autogestionades amb més èxit veuen l’autogestió.
És cert que hi ha una manca d’estructures jeràrquiques top-down a aquestes empreses. Tot i això, no hi ha una falta d’estructura en general. De fet, crec fermament que molts equips i empreses autogestionades tenen molta més estructura i claredat pel que fa a la seva manera de treballar que les organitzacions tradicionals.
Crear un manual
Molts equips i organitzacions altament innovadores documenten la seva manera de treballar mitjançant un manual que detalla els elements crucials de com s’organitza la feina. El manual ajuda a crear claredat dins de l’equip i és un instrument excel·lent per a la benvinguda de noves incorporacions.
El manual de l’empresa generalment inclou temes com ara:
- Rols i responsabilitats
- Presa de decisions
- Estructures de reunió
- La resolució de conflictes
- Feedback
- Ritme de treball
Vegem com les empreses autogestionades aborden cadascun d’aquests temes.
Redistribuir rols i responsabilitats
Com el nom indica, un equip autogestionat és un equip que es gestiona a si mateix. Això significa que no hi ha un gestor que s’ocupi de les tasques gerencials típiques, com ara la coordinació, la presa de decisions, l’establiment d’estratègies, l’assignació de tasques, la revisió de l’exercici, etc.
No obstant això, negar el “rol d’administrador” estàndard no vol dir que aquestes activitats no es facin. En lloc que un sol individu faci aquestes activitats, les tasques abans esmentades es distribueixen entre els diferents membres de l’equip. Els equips autogestionats prefereixen treballar amb rols en comptes de descripcions de llocs. El treball es distribueix en rols, i les persones trien els que s’ajusten als seus talents i els seus interessos. Si formeu part d’un equip tradicional que voleu convertir-vos en autogestionat, aquesta és una manera potent de començar a treballar amb aquests rols:
Crea una llista d’activitats: Oblideu-vos de les típiques descripcions de treball. Reuniu l’equip i feu una llista de totes les tasques que l’equip ha d’executar per tenir èxit (i no us oblideu de les tasques gerencials!).
Agrupació d’activitats en rols: el segon pas és l’agrupació. Com a equip, ressalteu les activitats que són similars o es relacionen entre si. Per exemple: publicar a les xarxes socials, enviar butlletins i publicar noves publicacions al bloc estan tots relacionats. L’agrupació de tasques semblants suggereix rols de manera clara. Per exemple, el grup d’activitats esmentat anteriorment podria convertir-se en el rol de publicació.
Trieu el vostre rol: un cop hagueu creat tots els rols requerits per al vostre equip, permeteu que els membres de l’equip seleccionin els rols que més els atreguin. Això és important: no consulteu les descripcions de llocs. I no deixeu que ningú assigni persones als rols. Assegureu-vos que les eleccions es basen en una motivació intrínseca.
Rotar rols impopulars: Aquesta part és inevitable. Què fas amb els papers que ningú no vol reprendre? Bé, aquí té una idea: deixi de fer-les del tot. De debò. Llenci-les a les escombraries. No obstant això, si realment són crucials, pot rotar-les entre els membres de l’equip, subcontractar-les o contractar algú a qui realment li encanti exercir aquest paper.
Per saber més sobre com començar a treballar amb rols, vegeu aquest article.
Distribuir la presa de decisions
Una característica particularment important de l’organització tradicional és la centralització. En molts casos, els empleats han de pujar a la jerarquia quan s’han de prendre decisions importants. Això suggereix descaradament que la competència per prendre decisions es correspon amb la posició a la jerarquia. Les empreses autogestionades creuen que això és una absoluta ximpleria. La presa de decisions autocràtica pertany al passat.
Aquestes empreses autogestionades reemplacen l’autocràcia implementant processos alternatius de presa de decisions. En la majoria dels casos, opten pel consens, el consentiment o la presa de decisions democràtica.
- La presa de decisions per consens tracta d’arribar a la millor decisió per al conjunt, un compromís amb què tots estiguin d’acord.
- L’objectiu de la decisió per consentiment és prendre ràpidament una decisió que sigui prou bona. Si ningú no té una objecció motivada, la decisió s’executarà.
- La presa de decisions democràtica és ben coneguda. Un grup vota sobre diverses opcions. Un vot majoritari decideix l’acció. En resum: la majoria governa.
Cadascuna té els seus pros i contres (més en aquest article). Cada equip autogestionat ha de decidir per ell mateix quin procés prefereix.
O pot fer el que fan molts pioners: barrejar-los. Això és el que hem observat sovint dins dels equips autogestionats de gran èxit. Podria, per exemple, veure’s així:
- Gairebé totes les decisions: Continueu si ningú té objeccions raonades. Si no funciona, adapteu-vos sobre la marxa. En molts casos, és millor demanar perdó que demanar permís.
- Decisions úniques i de gran impacte: consens. Quan les decisions afecten tothom en un alt grau, esforci’s per aconseguir el consens. Alguns exemples inclouen on llogar un espai d’oficina, o potser decisions sobre grans inversions que influiran en la participació en els guanys de tots.
Per saber més sobre presa de decisions distribuïda, llegiu aquest article.
Organitzar millors reunions
Una altra cosa que cal ajustar quan es converteix en un equip autogestionat és la manera com organitza les reunions. Desfeu-vos d’aquestes reunions frustrants dominades per gerents famolencs de poder i reemplaceu-les per reunions atractives, divertides i altament participatives. Per exemple, podria començar a fer servir estructures de reunions sociocràtiques, que es veuen més o menys així:
- Inici: permeteu que tots comparteixin com se senten en començar la reunió.
- Acordar l’agenda: reviseu l’agenda, afegiu elements si cal i doneu el vostre consentiment a l’agenda final.
- Discutir temes: Repasseu els diversos punts de l’agenda. Deixeu que el propietari de cada punt aclareixi si vol (1) decidir, (2) obtenir consells o (3) informar.
- Final: permet que els assistents comparteixin com se senten i com poden millorar.
A més, és millor designar un facilitador i el secretari que faci l’acta per garantir un procés de reunió fluid. Aprendrà que aquesta estructura permet molta més acció i fins i tot una mica de diversió. A més, seran tan eficients que no hi haurà necessitat d’omplir el calendari amb reunions interminables.
Resoldre conflictes
Un altre element que definitivament voldrà crear és un procés de resolució de conflictes. Quan ets en un equip autodirigit, no tens l’opció infantil de preguntar al teu cap si pots interferir en els conflictes del teu equip. Depèn dels membres de l’equip arreglar-los ells mateixos. Els equips autogestionats han de crear un procés clar. Consulteu el procés de rendició de comptes a l’empresa autogestionada de processament de tomàquet Morning Star per veure un exemple sòlid. Si alguna vegada té un conflicte amb algú a la feina (i és probable que el tingui en algun moment), aquest és el procés per resoldre’l:
- Tingueu una conversa directa amb la persona: qualsevol persona que observi problemes de rendiment o integritat amb un altre col·lega ha de discutir el problema directament amb aquest col·lega. Sense xafarderies.
- Mediador extern: si dos col·legues no resolen el problema, poden portar un mediador. El mediador ha de ser algú de confiança per les dues parts.
- Panell de col·legues: si encara no es resol la diferència d’opinió, aleshores es fa necessari convocar un panell de col·legues per escoltar a banda i banda i romandre a la conversa fins que s’arribi a una resolució.
- Àrbitre designat: si la discussió s’estanca, aleshores un àrbitre designat participa en el debat i pren una decisió final. En algun moment, totes les disputes han d’arribar al final.
Per a més detalls i variacions en el procés, llegiu aquest article.
Donar millor feedback
A les organitzacions tradicionals, el feedback generalment pren la forma d’una miserable avaluació anual de rendiment. El gerent té tot el poder, ja que és qui decideix qui té un rendiment superior i qui en té un rendiment inferior. No hi ha espai per a un equilibri de poder tan tòxic als equips autogestionats. Com a resultat, els equips autogestionats necessiten aprendre a donar i rebre feedback d’alta qualitat. Pot ser un desafiament, però és vital per impulsar el compromís i el rendiment, encara més en l’autogestió. Si bé pot semblar incòmode donar feedback directe al principi, amb el temps aprendrà que la pràctica condueix a (algun tipus de) perfecció. Més consells sobre feedback en aquesta entrada.
Establir un ritme de treball fix
Un altre aspecte fonamental perquè l’autogestió funcioni és la introducció d’un ritme de treball fix. És de gran ajuda tenir una cadència clarament definida per guiar la feina de l’equip. Penseu en coses de la natura com les estacions, les marees, les albes i els capvespres: tots aquests fenòmens ajuden a crear una sensació d’ordre i estructura en les nostres vides, encara que sigui la majoria de manera inconscient. Les empreses es poden beneficiar enormement d’un ritme operatiu fix. Voldreu incloure aspectes com l’establiment d’objectius, sessions de feedback, revisions de progrés i les reunions més importants del vostre equip. Per exemple, el ritme en un equip autodirigit es podria veure així:
- Setmanalment: reunions operatives per discutir el progrés, superar obstacles i acordar compromisos
- Mensual: Sessions per discutir qualsevol tema menys operatiu i per revisar el progrés a les metes estratègiques
- Trimestralment: sessions de feedback per ajudar els membres de l’equip a desenvolupar-se i millorar
- Anual: reunions anuals per intercanviar idees, discutir i acordar l’estratègia del proper any.
Tingueu en compte que el ritme de treball es pot veure lleugerament diferent en cada moment. El més important és simplement tenir un ritme de qualsevol mena. Manté el caos a ratlla i ajuda l’equip a concentrar-se.
Posar-se en marxa
Ja sigui que el vostre equip estigui buscant tornar-se genuïnament autogestionat o simplement estigui interessat en una millora significativa, aquests elements vitals dels equips reeixits haurien d’ajudar-lo a començar. De fet, si fa tot això a un nivell alt, segurament augmentarà el compromís, la productivitat i la diversió dins del seu equip.
Pim de Morree participarà com conferenciant especial al I Congrés Català de Gestió Clínica i Sanitària. Aquest article va ser publicat originalment a Corporate Rebels sota el títol “How to become a self-managing team”
Foto de XiaoXiao Sun
