Advertimos que este post es de lectura incómoda, pero estamos seguros de que te resultará de gran utilidad. Lo cierto es que, en el ámbito sanitario, el liderazgo auténtico no se percibe en los grandes discursos estratégicos ni en los comités de dirección ni tan solo en los grandes planes directores. El liderazgo se percibe en el día a día. En cómo se habla (o no se habla), en cómo se toman las decisiones, en cómo se gestiona el error y en cómo se cuida —o no— a quienes cuidan.
Muchas veces, el mal liderazgo no se presenta de forma explícita ni evidente. Tampoco llega envuelto en crisis ni en grandes titulares. Se instala lentamente, te invade, se normaliza, se convierte en parte del paisaje organizativo y acaba pasando desapercibido incluso para quienes lo sufren.
Este texto no viene a señalar personas —eso sería demasiado fácil—, sino a proponer algo bastante más incómodo: identificar y aprender a detectar 7 prácticas tóxicas que definen al mal líder, desde la experiencia cotidiana de quienes sostienen la atención asistencial. ¡Vamos allá!
1. Cuando el silencio se convierte en norma. ¿En tu servicio se habla de los problemas o solo de lo que no molesta?
Uno de los primeros indicadores de mal liderazgo aparece cuando el silencio empieza a pesar más que la palabra. No es un silencio sereno, sino un silencio tenso presente en sesiones clínicas donde nadie pregunta, en reuniones donde las decisiones ya vienen tomadas o en pasillos donde los problemas se comentan en voz baja, pero nunca se tratan en espacios formales.
En ese contexto, conviene preguntarse si realmente se puede hablar con libertad. ¿Te sentirías cómodo planteando una duda clínica u organizativa delante de tu responsable? ¿Se pueden expresar discrepancias sin miedo a quedar etiquetado como “difícil” o “conflictivo”? ¿Qué ocurre cuando alguien señala un riesgo o un error? ¿Se agradece la alerta o se activa la búsqueda de culpables?
Cuando el liderazgo no protege la palabra, los equipos aprenden a callar como herramienta de supervivencia. Y en entornos sanitarios, donde para crecer es necesaria la aportación colectiva, callar muchas veces no es prudencia sino un factor de riesgo.
2. Decisiones tomadas lejos de la realidad asistencial. ¿Las decisiones que afectan a tu trabajo las toman personas que conocen tu día a día?
Otro signo frecuente de mal liderazgo es la desconexión entre quienes deciden y quienes atienden al paciente. Protocolos que no encajan, reorganizaciones que ignoran la carga real de trabajo, cambios que se anuncian sin explicación ni evaluación previa. ¿Te suena?
Aquí la pregunta clave no es solo quién decide, sino desde dónde se decide. ¿Las decisiones organizativas se construyen con los profesionales que luego tendrán que aplicarlas? ¿Alguien contrasta esas decisiones con la realidad? ¿O se espera que el sistema “se adapte”, como si esa “adaptación” no tuviera costes personales?
Cuando las decisiones se perciben como ajenas, el compromiso se resiente. Los profesionales cumplen, pero dejan de creer. Y una organización sanitaria sin creencia compartida pierde capacidad de mejora y se aleja de la excelencia.
3. Muchos jefes y poco liderazgo real. ¿Sigues a tu responsable porque confías en él o porque no tienes alternativa?
En entornos sanitarios todavía se confunde liderazgo con ocupar un cargo, pero lo cierto es que el organigrama a veces no es quien manda realmente. Los equipos distinguen con rapidez entre quien tiene autoridad formal y quien tiene credibilidad profesional y humana.
Conviene preguntarse quién lidera realmente en tu entorno. ¿A quién acudirías si surgiera un problema serio en tu unidad? ¿Quién da la cara cuando las cosas van mal? ¿El responsable jerárquico coincide con el referente real del equipo, o el liderazgo efectivo se ejerce en paralelo, de manera informal?
Cuando el liderazgo se apoya solo en la jerarquía, aparecen la distancia, la rigidez y la obediencia mínima. Se pierde iniciativa, se reduce la implicación y se empobrece la capacidad de respuesta del equipo.
4. Cuando el agotamiento deja de preocupar. ¿El cansancio de tu equipo es un problema que se aborda o algo que simplemente se ha asumido como cotidiano?
“Es lo que hay, siempre se ha hecho así” o “No hay alternativa”. Estas frases suelen aparecer cuando el mal liderazgo ha logrado algo especialmente peligroso: convertir el desgaste profesional en un elemento más del paisaje.
Aquí conviene preguntarse si el cansancio es un tema del que se habla abiertamente o un tabú que se esquiva. ¿Se analizan las cargas reales de trabajo? ¿Se revisan prioridades cuando el sistema está al límite? ¿O todo sigue igual aunque las personas ya no puedan más?
El liderazgo no puede eliminar la presión asistencial, pero sí puede decidir si protege o abandona a sus equipos. Cuando el desgaste se invisibiliza, el mensaje implícito es claro: la resistencia pasa a ser individual y deja de asumirse como una responsabilidad organizativa y directiva.
5. Mucho reproche y poco conocimiento. ¿En tu organización se reconoce más el esfuerzo o se recuerda más el error?
En muchas organizaciones sanitarias, el reconocimiento es escaso y selectivo, mientras que el error se hace visible y personal. El trabajo bien hecho se da por supuesto. El fallo, en cambio, deja marca y estigma.
Conviene preguntarse qué se reconoce realmente. ¿Se valora la implicación, la mejora continua, la capacidad de sostener el sistema en condiciones difíciles? ¿O solo se habla cuando algo sale mal? ¿Se analizan los errores para aprender o para señalar?
La ausencia de reconocimiento no solo desmotiva, erosiona el vínculo con la organización y empuja a los profesionales a protegerse emocionalmente, reduciendo su implicación.
6. El coste oculto de evitar los conflictos. ¿Los conflictos en tu servicio se afrontan o simplemente se posponen hasta que el daño es mayor?
Los conflictos forman parte inevitable del trabajo asistencial. Lo que diferencia a un buen liderazgo de uno malo no es su ausencia, sino la manera de gestionarlos.
Cabe preguntarse si los problemas se abordan a tiempo o si se dejan crecer. ¿Tu responsable escucha a todas las partes o decide sin comprender el fondo del conflicto? ¿Se interviene para cuidar al equipo o solo cuando la situación ya es insostenible?
Evitar los conflictos no los hace desaparecer, solo los cronifica, los personaliza y los vuelve más dañinos.
7. Del propósito de cuidar personas a la necesidad de resistir. ¿Recuerdas por qué empezaste a trabajar aquí o solo intentas aguantar?
La señal más profunda del mal liderazgo aparece cuando se pierde el sentido del trabajo. Cuando el discurso organizativo se llena de indicadores, objetivos y urgencias constantes, pero desaparece la reflexión sobre el cuidado, la calidad y las personas.
Aquí la pregunta es inevitable: ¿el planteamiento organizativo sigue teniendo sentido para quienes trabajan en él? ¿El paciente está realmente en el centro o solo en las presentaciones? ¿Los profesionales se reconocen en la misión de la organización o sienten que solo gestionan presión? Sin propósito compartido no hay liderazgo, solo gestión administrativa del cansancio y el desgaste diario.
Tal vez el problema del liderazgo en salud no sea la falta de líderes, sino la normalización de liderazgos mediocres, personas afincadas durante años en los organigramas, que no escuchan ni protegen, que deciden sin conocer la realidad haciendo una mala gestión del poder y generando dolor. Liderazgos que sobreviven más por inercia que por legitimidad y que rara vez son cuestionados.
IY entonces, ¿qué podemos hacer si identificamos estos signos catastróficos? Pues preguntarnos de manera sincera ¿qué estamos dispuestos a seguir tolerando y a qué precio? El silencio —tan cómodo como destructivo— es el mejor aliado del liderazgo tóxico. Desgasta, quema y termina vaciando a las organizaciones hasta erosionarlas desde dentro. Cuestionar lo establecido, alzar la voz con honestidad y exigir un liderazgo que cuide y acompañe, es un paso necesario para empezar a construir organizaciones más humanas y sostenibles. Plantar cara al mal liderazgo no es solo un acto de valentía, es una inversión en el futuro que decimos querer. Como decía Mahatma Gandhi, “Sé el cambio que quieres ver en el mundo».
Lecturas recomendadas
Liderazgo, seguridad psicológica y cultura de seguridad del paciente
O’Donovan, R., De Brún, A., & McAuliffe, E. (2024). Leadership behaviours and speaking-up culture in healthcare organisations. Journal of Patient Safety.
Analiza cómo determinados estilos de liderazgo inhiben o facilitan que los profesionales expresen preocupaciones relacionadas con la seguridad del paciente.
Havens, D. S., & Wong, C. A. (2023). Leadership, psychological safety, and patient safety culture. Journal of Nursing Management.
Relación directa entre liderazgo relacional, seguridad psicológica y resultados asistenciales.
Liderazgo, burnout y bienestar profesional
Montgomery, A., Spânu, F., Băban, A., & Panagopoulou, E. (2023). Job demands, burnout, and leadership in healthcare professionals. The Lancet Public Health.
Evidencia sólida sobre el papel del liderazgo como factor modulador del burnout en entornos sanitarios de alta presión.
Shanafelt, T. D., et al. (2023). Organizational strategies to improve clinician well-being. Mayo Clinic Proceedings.
Destaca el impacto de las decisiones organizativas y del liderazgo sobre el bienestar de los profesionales.
Alzahrani, K., et al. (2025). Toxic leadership and quality of work life among nurses. BMC Nursing.
Estudio reciente que vincula liderazgo tóxico con peor calidad de vida laboral y mayor intención de abandono.
Liderazgo clínico, gestión y compromiso profesional
West, M., Eckert, R., Collins, B., & Chowla, R. (2020). Caring to change: How compassionate leadership can stimulate innovation in healthcare. The King’s Fund.
Referencia clave sobre liderazgo compasivo como alternativa a modelos autoritarios o puramente jerárquicos.
Boamah, S. A., et al. (2022). Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient outcomes. Journal of Advanced Nursing.
Muestra cómo el liderazgo transformacional se asocia a mayor satisfacción profesional y mejores resultados percibidos.
Conflictos, clima laboral y retención de profesionales
Wei, H., et al. (2022). The impact of toxic leadership on nurse retention and performance. Journal of Nursing Management.
Evidencia clara de la relación entre liderazgo disfuncional, rotación y deterioro del desempeño.
Specchia, M. L., et al. (2021). Leadership styles and job satisfaction in healthcare workers. International Journal of Environmental Research and Public Health.
Análisis europeo sobre liderazgo, clima laboral y satisfacción profesional tras la pandemia.
Foto de Amy (lydocia)