En otoño de 2024, una cincuentena de profesionales de la alianza IAS (Institut d’Assistència Sanitària) -Hospital Universitari de Girona Dr. Josep Trueta se sentaron alrededor de una mesa con una pregunta poco habitual en un proceso de planificación estratégica: ¿cómo nos gustaría trabajar dentro de diez años? No se trataba de un ejercicio retórico sino de un punto de partida para pensar cómo debería ser y funcionar el nuevo campus de salud, cuando abra sus puertas en 2032, en un contexto que hoy nadie puede describir con precisión.
El Campus de Salud de Girona es un proyecto de gran alcance. Debe integrar en un mismo espacio físico dos hospitales gestionados por dos organizaciones públicas que hace años que funcionan en alianza estratégica, pero que mantienen estructuras, modelo de financiación y regímenes laborales diferentes. Cuando esté terminado, dará servicio a una población de referencia de casi un millón de personas. La pregunta sobre cómo gestionar y hacer funcionar dos estructuras diferentes como una sola no es menor.
El proceso, que se llevó a cabo entre 2024 y 2025, optó por un camino poco convencional: en lugar de partir de proyecciones de actividad o de análisis comparativos de otros centros, comenzó preguntando a los profesionales de la organización cómo imaginaban los futuros posibles. No para acertarlos, sino para entender mejor las tensiones que condicionarían cualquier camino y, sobre todo, para proyectar el nuevo campo de posibilidades que se abría por delante para ofrecer mejores servicios y, en general, funcionar mejor como organización.
Diez talleres y 250 profesionales
El corazón del proceso fueron diez talleres participativos organizados por dominios —asistencia, docencia, investigación, territorio, gobierno, bienestar profesional, entre otros— en los que participaron alrededor de 250 personas. Médicos, enfermeras, gestores, trabajadores sociales, técnicos, personal de administración, personal de apoyo, etc. La diversidad era deliberada: la idea era que el conocimiento estratégico no vive solo en la parte alta de la organización, sino repartido entre todos los que conocen el sistema desde dentro.
En cada taller, los grupos trabajaban en pequeños equipos de cinco personas. El punto de partida eran una serie de ideas y provocaciones sobre el futuro de un dominio concreto. Con el apoyo de una plataforma de inteligencia artificial —Prisma— los grupos introducían sus hipótesis, aspiraciones y preocupaciones, y la herramienta les devolvía una narrativa de escenario que podían discutir, criticar y reformular.
Al final de cada sesión, los grupos entregaban su propia síntesis: lo que querían conservar, lo que consideraban ingenuo, las condiciones que hacían falta para que cualquiera de aquellas imágenes fuese posible, y las tensiones que no habían encontrado cómo resolver.
Lo que apareció cuando se preguntó de verdad
Una de las cosas que llama la atención en procesos como este es la recurrencia. Grupos que trabajaban en dominios completamente diferentes —unos pensando en la atención domiciliaria, otros en la formación de futuros profesionales, otros en la gobernanza de la alianza— acababan topándose con los mismos nudos: quién tiene acceso a los datos y quién decide sobre ellos, cómo se coordinan servicios cuando las lógicas de financiación son diferentes, qué pasa con el tiempo de los profesionales cuando la tecnología cambia los flujos de trabajo. Todas ellas, sin embargo, en pretextos y situaciones bien diferentes que nos permitían ver e imaginar cómo podría operar la alianza dentro de unos años.
Todo el material generado —151 escenarios, 50 fichas de síntesis— pasó por una fase de revisión transversal en la cual el equipo facilitador identificó patrones, convergencias y categorías emergentes. De ahí salió uno de los resultados más inesperados del proceso: lo que había sido formulado como nuevos ejes estratégicos paralelos acabó reorganizándose. Tres de aquellos ejes —territorio, profesionales, ciudadanía— no eran temas como los otros: eran capas que atravesaban todos los demás temas. El marco estratégico cambió de forma.
La IA ayuda a explorar, pero no es neutral
La plataforma de IA que se utilizó permitió generar muchos escenarios en poco tiempo y liberó a los grupos de la tarea de escritura. Desde el punto de vista de la dinámica de los talleres, fue genuinamente útil: los participantes podían concentrarse en discutir y criticar en lugar de producir.
Pero la IA tenía un sesgo muy visible. Casi todos los escenarios que generaba resolvían los conflictos a través de la tecnología. Problemas de gobernanza, desigualdades territoriales, tensiones en la organización del trabajo: todo acababa solucionado por una plataforma digital o un nuevo rol tecnológico. Algunos participantes lo percibían y lo cuestionaban. Otros lo aceptaban sin demasiadas preguntas.
Aquí hay algo que vale la pena tener presente para cualquier proceso similar: la IA no amplía el campo de posibilidades de manera neutral. Tiene una dirección. Y si no hay una fase de síntesis que reintroduzca el conflicto real, las condiciones de viabilidad y las restricciones institucionales, la herramienta puede acabar estrechando el debate en lugar de ampliarlo.
La distancia entre lo que queremos y lo que creemos posible
En la fase de validación, más de 500 profesionales evaluaron seis situaciones futuras, una por cada eje estratégico, en dos dimensiones: hasta qué punto las encontraban deseables y hasta qué punto las veían viables en las condiciones actuales. El resultado fue consistente: todo era más deseable que viable. Pero lo que resultaba más interesante no era la brecha en abstracto, sino dónde era más grande y dónde era más pequeña.
La distancia entre deseo y viabilidad era relativamente pequeña en el escenario de transformación asistencial —atención domiciliaria, teleasistencia— y muy grande en el escenario de bienestar profesional: gestión compartida de turnos y tiempos de trabajo. Los profesionales ven los cambios tecnológicos en la asistencia como asequibles. Ven los cambios en cómo se organiza su tiempo y su trabajo como casi imposibles.
Lo que queda
El Plan Estratégico 2025–2030 de la alianza recoge los seis ejes y las tres capas transversales que emergieron del proceso. Pero quizá lo que más queda es de otro orden: la capacidad de la organización de ver mejor el sistema del que forma parte, de poner nombre a tensiones que existían, pero no circulaban, y de construir un vocabulario compartido que pueda orientar decisiones en los años que vienen.
Algunas cosas que dejó el proceso
- La participación produce conocimiento estratégico cuando hay materiales que estructuran la conversación, no cuando simplemente se recoge opinión.
- Los escenarios no sirven para acertar el futuro. Sirven para hacer discutibles las tensiones que el presente no se permite debatir abiertamente.
- La IA puede ampliar la exploración, pero tiene una dirección propia que hay que gobernar activamente.
- La síntesis es más difícil que la generación de ideas. Traducir una abundancia de narrativas en categorías que orienten decisiones es donde se gana o se pierde un proceso de estas características.
- La distancia entre aquello que una organización desea y aquello que se ve capaz de hacer no es un problema: es información. Saber dónde es grande y dónde es pequeña ayuda a priorizar y a secuenciar.
Foto de Joshua Kettle