Los sistemas sanitarios en toda Europa se enfrentan a una paradoja que resulta cada vez más difícil de ignorar. Por un lado, décadas de marcos normativos y retórica institucional han defendido la atención centrada en las personas: un modelo basado en la empatía, la coordinación y la excelencia clínica. Por otro, una fuerza más silenciosa pero igualmente poderosa está transformando las expectativas: el auge del consumidor sanitario, un ciudadano que compara los tiempos de espera en línea, espera acceso digital a los servicios y cambia de proveedor tras una sola mala experiencia. Estos dos movimientos rara vez se analizan conjuntamente. Deberían hacerlo.
Lo que quiero sostener aquí es que la transformación digital no es simplemente una actualización tecnológica. Es el punto de convergencia — el puente que finalmente puede fusionar la aspiración clínica de la atención centrada en las personas con las expectativas vividas del consumidor moderno. Y que esta convergencia, cuando se produce, cambia todo en relación con cómo organizamos y prestamos la atención.
Dos fuerzas, un destino
El Marco de la Organización Mundial de la Salud sobre Servicios de Salud Integrados y Centrados en las Personas, publicado en 2016, estableció cinco estrategias interdependientes: empoderar e involucrar a las personas y comunidades, coordinar los servicios dentro y entre sectores, reorientar el modelo de atención, fortalecer la gobernanza y la rendición de cuentas, y crear un entorno facilitador. Fue — y sigue siendo — una visión poderosa. Pero fue diseñada en un mundo en el que el paciente era en gran medida pasivo, agradecido por el acceso, tolerante con la espera y poco familiarizado con lo que podría significar un diseño de servicios verdaderamente fluido.
Ese mundo ya no existe.
Hoy los ciudadanos llevan en el bolsillo dispositivos que les permiten reservar vuelos en segundos, seguir entregas en tiempo real y comparar reseñas de restaurantes entre ciudades. Cuando esos mismos ciudadanos entran en el sistema sanitario, se encuentran con itinerarios fragmentados, listas de espera opacas y brechas de comunicación que serían inaceptables en cualquier otra industria de servicios. No se trata de una queja generacional. Es un desajuste estructural entre cómo se organiza la atención y cómo las personas esperan ahora interactuar con servicios complejos.
El consumismo sanitario a veces se descarta como una intrusión neoliberal en un ámbito que debería regirse por la necesidad clínica, no por la lógica de mercado. Entiendo la preocupación, pero creo que pierde el punto central. El impulso consumista en la sanidad no trata principalmente de la elección por sí misma. Trata de transparencia, conveniencia, personalización y autogestión — valores que se alinean notablemente bien con el propio marco de la OMS. El paciente que exige acceso digital a su historia clínica es también el paciente que desea estar empoderado. El ciudadano que compara resultados entre hospitales es también el ciudadano que espera rendición de cuentas.
La tensión entre estas dos fuerzas es, en muchos sentidos, una ilusión. Su convergencia es natural. Pero requiere un catalizador.
Lo digital como puente
Ese catalizador es la transformación digital — no en el sentido estrecho de comprar software, sino en el sentido más profundo de rediseñar cómo fluye la atención en torno a las personas y no en torno a las instituciones.
Consideremos tres dimensiones de este puente. La primera es lo que cada vez más se denomina la puerta digital de entrada: una interfaz única e intuitiva a través de la cual los ciudadanos pueden acceder a todos los servicios sanitarios, desde la solicitud de citas hasta la consulta de resultados, desde la comunicación con su equipo asistencial hasta la gestión de enfermedades crónicas. Las mejores aplicaciones de consumo nos han enseñado que un punto de entrada unificado reduce la fricción y aumenta la implicación. La sanidad ha tardado en aprender esta lección, pero quienes lo han hecho — por ejemplo, la ambición de NHS England de convertir la NHS App en una puerta digital integral antes de 2028 — están observando resultados tangibles.
La segunda dimensión es la atención predictiva y potenciada por inteligencia artificial. El Intelligent Patient Navigator (KPIN) de Kaiser Permanente utiliza aprendizaje automático para reforzar la toma de decisiones clínicas, alcanzando un 97,7% de precisión en la detección de alertas críticas y evitando aproximadamente 520 muertes al año. No se trata de que la tecnología sustituya a los clínicos. Se trata de que la tecnología permita anticipar necesidades en lugar de simplemente reaccionar ante ellas — un cambio del tratamiento episódico a la prevención continua y personalizada.
La tercera dimensión son los ecosistemas conectados — romper los silos de datos que han definido históricamente la informática sanitaria. Cuando el médico de atención primaria, el especialista hospitalario, la enfermera comunitaria y el propio paciente ven el mismo registro longitudinal, algo fundamental cambia. El paciente deja de ser un conjunto pasivo de derivaciones y se convierte en el nodo central de su propia red de atención. Cleveland Clinic comprendió esto pronto. Fue el primer gran centro médico académico en nombrar un Chief Experience Officer, y ha construido toda su estrategia digital en torno a lo que denomina “empatía digital”: utilizar la tecnología no para distanciar la atención, sino para hacerla más humana.
Del concepto a la práctica: el caso de ULS Coimbra
Las abstracciones son útiles, pero la transformación sanitaria ocurre en lugares concretos, con poblaciones específicas y bajo restricciones determinadas. En ULS Coimbra, donde ejercí como director ejecutivo, hemos trabajado para traducir esta convergencia en realidad operativa.
ULS Coimbra es un sistema integrado de provisión que atiende a una población con un índice de envejecimiento de 250 — significativamente por encima de la media nacional de 182. Empleamos a más de 10.000 trabajadores, operamos ocho hospitales y 69 unidades de atención primaria, y realizamos más de 2,5 millones de consultas médicas al año, más de una quinta parte de ellas en modalidad remota. Practicamos 66.000 cirugías anuales, el 70% de ellas ambulatorias de un solo día. Nuestro modelo de financiación es la capitación ajustada por riesgo — una estructura que alinea los incentivos con los resultados en salud poblacional en lugar del volumen de actividad.
El desafío estructural al que nos enfrentábamos era familiar para cualquiera que trabaje en atención integrada: la atención primaria disponía de sólidos programas de diabetes con indicadores de pago por desempeño bien establecidos, pero la atención hospitalaria estaba fragmentada entre especialidades, con largos tiempos de espera, sin coordinación entre departamentos y lo que llegamos a denominar el “síndrome del paciente perdido” — personas que caían por las grietas de un sistema organizado en torno a enfermedades en lugar de personas.
Nuestra respuesta fue construir un modelo de atención 360 grados para la diabetes. El modelo tiene cuatro componentes principales: una vía asistencial estandarizada con criterios de transición digitalizados entre niveles de atención; una clínica específica de diabetes que sustituye las derivaciones fragmentadas a especialidades; un sistema informático adaptado que ofrece una visión unificada del paciente en todos los niveles asistenciales; y la medición sistemática de la experiencia del paciente junto con los resultados clínicos.
La vía clínica digital es la columna vertebral de este modelo. Estandariza las transiciones asistenciales para que los pacientes sean gestionados siempre en el nivel adecuado — atención primaria, consulta especializada o hospital — según su riesgo clínico y evolución. Proporciona a cada profesional implicado un registro unificado del paciente: ingresos hospitalarios, notas clínicas, respuestas a cuestionarios, alertas, derivaciones y puntuaciones de riesgo. E incluye un sistema de monitorización remota que detecta automáticamente situaciones irregulares y genera alertas para nuestro equipo de enfermería.
Hasta finales de 2025, 2.064 pacientes con diabetes en nuestra área de influencia siguen activamente la vía clínica digital. Hemos realizado más de 11.000 comunicaciones con pacientes a través del sistema, con una tasa media de respuesta del 30%, y hemos generado 521 alertas clínicamente relevantes que desencadenaron intervenciones oportunas.
Acercar la atención: triaje, flexibilidad y atención aguda comunitaria
La vía de la diabetes nos enseñó algo importante: la misma lógica de gestión de la demanda habilitada digitalmente podía aplicarse de forma más amplia. Nos incorporamos al sistema nacional de triaje telefónico (SNS24) — una línea clínica centralizada atendida por enfermeras — que filtra la demanda y dirige a los pacientes al nivel adecuado de atención. No es un centro de llamadas. Es una herramienta clínica que encarna la convergencia de la que hablamos. Proporciona la conveniencia y accesibilidad que los ciudadanos esperan — reservar una cita con el médico de familia en menos de 24 horas (consumismo) — garantizando que las decisiones clínicas determinen la derivación (atención centrada en las personas).
Junto a ello, introdujimos flexibilidad en atención primaria — unidades con horario ampliado y citas el mismo día para cuadros agudos no urgentes — y centros de atención aguda comunitaria que conectan la atención primaria con el servicio de urgencias hospitalarias. Estos centros disponen de capacidad de observación y diagnósticos básicos (análisis de sangre, radiografía, ECG), manteniendo a los pacientes cerca de sus comunidades y evitando ingresos hospitalarios innecesarios.
El resultado es un sistema que atiende a las personas donde están, cuando lo necesitan, a través del canal que tiene más sentido — exactamente lo que exigen tanto la atención centrada en las personas como el consumismo sanitario. En un año, el número de episodios en urgencias descendió casi un 20% (50.000 episodios menos), y el tiempo medio de espera pasó de casi 70 minutos a 50 minutos.
Escalar el modelo
La vía de la diabetes fue la prueba de concepto. Ahora estamos ampliando la misma lógica a ocho vías clínicas adicionales: insuficiencia cardiaca, depresión, enfermedad respiratoria crónica, atención oncológica, fracturas por fragilidad, embarazo, cuidados paliativos y dolor lumbar. Cada vía sigue la misma arquitectura: transiciones estandarizadas, registros digitales unificados, monitorización remota y medición sistemática de resultados.
También hemos invertido en innovación de proximidad. Cinco unidades de oftalmología proporcionan ahora cribado de retinopatía diabética mediante inteligencia artificial en entornos comunitarios, reduciendo cuellos de botella especializados y acercando el diagnóstico a los pacientes. Los programas de hospitalización domiciliaria ofrecen atención de nivel hospitalario — incluida la gestión compleja de heridas y el seguimiento telemático — en los hogares de los pacientes.
Nuestro objetivo es ambicioso pero medible: una reducción del 50% de los episodios de urgencias en pacientes con diabetes y una reducción del 50% de las hospitalizaciones, logradas mediante la combinación de rediseño de vías clínicas, monitorización digital, cribado con IA y prevención comunitaria.
Cuatro aprendizajes
Si debe extraerse una síntesis de esta experiencia, se resume en cuatro principios.
Primero, la estructura posibilita la función. No se puede ofrecer atención centrada en las personas con una estructura centrada en la enfermedad. La configuración de la atención determina qué funciones puede desempeñar el sistema. Cambie la configuración y surgirán nuevas posibilidades.
Segundo, lo digital es el puente, no el destino. Las herramientas digitales fusionan la excelencia clínica con las expectativas del consumidor. Pero las herramientas siguen al modelo, no al revés. Empezar por la tecnología es casi siempre un error. Empezar por la vía asistencial — y luego construir la tecnología que la haga posible — es casi siempre lo correcto.
Tercero, empezar por las vías, no por las plataformas. Las vías clínicas definen cómo debería ser la atención. La tecnología permite y escala esa visión. La vía es la arquitectura intelectual; el sistema digital es la infraestructura.
Cuarto, medir lo que importa. Experiencia del paciente, resultados clínicos y eficiencia del sistema. Los marcos de pago por desempeño que alinean a todos — desde la enfermera de atención primaria hasta el especialista hospitalario y el director del sistema — en torno al valor y no al volumen no son opcionales. Son el mecanismo de gobernanza que mantiene unida la convergencia.
Peter Drucker escribió una vez que no hay nada tan inútil como hacer eficientemente aquello que no debería hacerse en absoluto. La convergencia digital en la sanidad es, en esencia, una invitación a dejar de hacer más eficientemente lo incorrecto y empezar a hacer lo correcto — por los pacientes, por las comunidades y por la sostenibilidad de los sistemas sanitarios que les sirven.
Foto de ANTÓNIO Bernardes