Si alguna cosa ens ha ensenyat la pandèmia ha estat la fragilitat del nostre sistema sanitari i la necessitat de reorientar les estructures i els models organitzatius de les institucions, com els hospitals. En un escenari on la majoria dels ingressos es devien a la COVID-19, l’adaptabilitat dels espais, els canvis ràpids en el seu funcionament i la implementació d’equips flexibles i multidisciplinaris van ser elements clau per superar la crisi.
Les darreres setmanes, analitzant la realitat del nostre dia a dia en què s’identifiquen incerteses, he estat conversant amb altres col·legues ara involucrats en la planificació de nous hospitals o treballant en obres de renovació de les seves instal·lacions. Durant aquestes converses, hem considerat la possibilitat d’aprofitar l’oportunitat que brinden aquestes reformes estructurals per fer canvis funcionals profunds. Es tracta de fer front a les necessitats i reptes actuals i futurs a les nostres institucions. Aquest context és apassionant i representa un desafiament molt il·lusionant malgrat les limitacions i les condicions posteriors a la crisi en què ha quedat el nostre sistema. Doncs bé, en aquests debats, s’identifiquen qüestions comunes: “És suficient construir un nou edifici i continuar fent una altra vegada més del mateix? Ha caducat el model actual d’hospital? Hauríem de dimensionar pacients i professionals les necessitats dels nous edificis? I què podem fer amb les estructures existents que són més difícils de canviar?”
Urgeixen canvis transformadors al nostre sistema sanitari, no només en estructura, sinó també en el model de funcionament. No obstant això, no hauríem de caure en la temptació de pensar que disposar de noves instal·lacions afavorirà una modificació immediata de la cultura i del patró de comportament de les persones. Al mateix temps que construïm edificis, cal enfocar-se en com transformar l’organització, la cultura i la visió. I això suposa una revisió profunda de la manera com es duen a terme les pràctiques, ser generosos amb l’adopció de nous models i rols, aprendre d’encerts i errors, deixar fer i liderar el procés de manera convenient, buscant entre tots, una altra manera de fer les coses.
Davant aquests reptes i amb l’objectiu d’establir una connexió sòlida amb la comunitat i oferir un suport eficaç a la nostra atenció primària, l’hospital no pot continuar ancorat en models obsolets; entre altres raons, estem en un món ràpidament canviant i incert. Resulta crucial considerar que el disseny o la reforma d’aquestes estructures s’hauria de planificar d’acord amb una anàlisi encertada de les necessitats sanitàries i combinar aquesta circumstància amb la plasticitat convenient que han de tenir els edificis per atendre futurs reptes, com ens va ensenyar la COVID-19. I pensar que l’assistència que es presta no només es pugui dur a terme entre els murs de l’edifici; ja hi ha alguns exemples interessants del potencial de l’hospital a casa, como el que lidera l’Hospital Infanta Leonor a Madrid. A més, els treballadors sanitaris i els pacients han d’estar involucrats en el procés de disseny i en la planificació de les funcions, de manera que es puguin identificar i resoldre problemes específics. Aquesta participació i la retroalimentació permetran també crear espais més acollidors, accessibles i amigables per a tots els usuaris del sistema. Ja ho deia Rich Joseph al NEJM Catalyst el 2018: “Hospitales que curen i tracten”.
Idees clau per a la transformació dels hospitals
Tant si ens enfrontem al repte d’un nou edifici com a modificar cultures ja existents, comparteixo algunes idees que em semblen clau:
Comptar amb una administració alineada amb l’equip directiu i amb els professionals. Frederic Laloux al seu llibre “Reinventar les organitzacions” és molt contundent en reconèixer la importància de combinar estratègies de baix a dalt com de dalt a baix, però també concedeix vital importància a una altra situació: si des de dalt no es té clar i no es recolza el model, el recorregut transformacional serà amb seguretat, molt curt.
- És fonamental fer una anàlisi rigorosa i transparent de les necessitats sanitàries de la població, basada en dades objectives i estadístiques fiables. Aquest enfocament ha de tenir una visió a llarg termini i allunyar-se de “promeses polítiques” o opinions esbiaixades. D’aquesta manera, es podran identificar les necessitats reals de la població i treballar en solucions efectives per millorar-ne la salut.
És crucial seleccionar amb cura els professionals que participaran en el projecte i comptar amb un estil de lideratge humil, de servei i efectiu. Hem de tenir en compte aquells membres de la nostra organització que, fins i tot sense ocupar càrrecs de responsabilitat, poden fer una contribució significativa a l’èxit del projecte. Cal aprofitar més el talent local disponible. Seria miop pensar que només l’administració o els equips directius poden liderar el procés. En la gestió de l’assistència, del dia a dia, dels circuits, dels models… – “la lletra petita”, com acostumo a dir- són els professionals (i els pacients) els que ens ensenyen lliçons contínues i interessants des de la trinxera.
Tenir un propòsit compartit i buscar com mobilitzar les persones perquè realment vulguin fer les coses, no només perquè se’ls demani, abordant la gestió del canvi d’una manera rigorosa i estratègica.
- És fonamental fomentar un treball en equip més efectiu i aprofitar la diversitat present a les nostres institucions. El treball en equip ha demostrat millorar els resultats en salut de manera significativa (aquí i aquí), per la qual cosa no queda més remei que aplicar aquesta recepta a tot projecte. Per aconseguir-ho, és essencial establir regles clares i transparents que siguin inclusives per a totes les categories professionals, alhora que es fomenti un lideratge clínic adequat segons l’escenari on es treballi. Interessa evitar que els treballadors percebin els canvis com una amenaça, tal com pot passar amb altres actors, i assegurar-nos que tots els membres de l’equip treballin en conjunt de manera efectiva per assolir els objectius proposats (a tall d’exemple buscar eines facilitadores, com ara aquesta proposta de taller que vaig llançar a xarxes socials fa unes setmanes). Algunes altres idees podrien incorporar la cerca d’un equilibri a les tasques, afavorir punts de trobada comuns (virtuals o presencials), escolta activa, etc.
Explorar, buscar y analizar nuevas formas de organizarnos y de hacer las cosas. Hacer lo mismo no mola. Si hacemos un edificio nuevo no es para replicar un modelo previo. Si hay que cambiar la cultura, es para hacerlo mejor. Valga como ejemplo para la reflexión esta entrada del Blog de Jordi Varela: “Los servicios médicos, un anacronismo” y las propuestas que en este sentido se han planteado desde el Hospital Karolinska (ver referencias) o el Hospital Vall d’HebronExplorar, buscar i analitzar noves maneres d’organitzar-nos i de fer les coses. Fer el mateix no mola. Si fem un edifici nou no és per replicar un model previ. Si cal canviar la cultura, és per fer-ho millor. Valgui com a exemple per a la reflexió aquesta entrada del bloc de Jordi Varela: “Els serveis mèdics, un anacronisme” i les propostes que s’han plantejat en aquest sentit des de l’Hospital Karolinska (veure referències) o l’Hospital Vall d’Hebron.
- Fomentar la innovació i la creativitat en el procés de disseny i la planificació del projecte. No ens podem conformar a replicar el que ja s’ha fet abans. Cal buscar solucions noves i diferents, però per això és important estar oberts a idees alternatives i a enfocaments innovadors que puguin millorar l’experiència dels pacients i els resultats en salut.
- Capacitar i empoderar els professionals perquè puguin exercir la seva feina de la millor manera possible. Això inclou proveir la formació i el suport necessari perquè desenvolupin habilitats i competències. També donar-los llibertat i autonomia perquè prenguin decisions i millorin la qualitat de la cura que ofereixen. Compte! “autonomia” no és igual a caos o absència de normes. És treballar pel disseny d’una xarxa complexa de pràctiques que facilitin la tasca i la interacció. El debat no és jerarquia vs. altres models. Es tracta de pensar si volem organitzar-nos d’una altra manera i com ho farem.
Fomentar una metodologia adequada en la cultura d’aprenentatge i de millora constant. Sense processos formals de retroalimentació i avaluació que identifiquin àrees de millora i oportunitats per al canvi, probablement estem condemnant el projecte abans d’haver-lo iniciat. Adoptar un enfocament basat en dades i evidències. Recopilar i analitzar el rendiment dels nostres serveis i prendre decisions informades sobre com millorar els processos. Pot ser interessant per comprendre aquest aspecte aquest seminari d’Alex Farré “Del què al com. Claus per a la transformació operativa de les organitzacions sanitàries”.
- I sempre, sempre, sempre involucrar els pacients i les famílies en el procés de disseny i planificació dels serveis (la qual cosa en general és igualment vàlid per orientar l’atenció sanitària). Les seves perspectives i la seva experiència segur que són valuoses per entendre què funciona i què no i per assegurar que els nostres serveis siguin el més centrats possibles en les persones.
- Per últim i no per això de menys interès, establir una comunicació clara i efectiva entre tots els membres de l’equip involucrats en el projecte i una rendició de comptes. Que cada persona comprengui el seu rol i les seves responsabilitats, i disposi d’un canal obert per discutir i solucionar problemes. Aquesta comunicació efectiva també implica escoltar activament les opinions i les necessitats dels altres; això em sembla avui de particular rellevància, sobretot perquè ens enfrontem a projectes complexos on hi ha moltes parts interessades i involucrades.
Ens trobarem barreres: professionals que no identifiquen la necessitat de canvi, estructures jeràrquiques que veuen la transformació com una amenaça, administració sense idees clares o sense escolta activa, i la pròpia pressió política que de vegades sosté les nostres institucions. Però estem davant d’un moment de canvi i d’oportunitat per repensar el model d’hospital i avançar cap a un sistema més inclusiu, més humà i sostenible, i sobretot que garanteixi una cura més amable per a tothom. Hem d’aprofitar l’ocasió i també l’experiència i l’aprenentatge que ens ha deixat la pandèmia, per esquivar aquestes dificultats i replantejar les nostres estructures i models d’atenció. Només així podrem millorar la qualitat del sistema.
El futur depèn de la nostra capacitat per innovar, adaptar-nos i transformar-nos. Hem de deixar enrere la comoditat del que és conegut i estar disposats a explorar noves maneres de fer les coses en un context on sembla que el model actual de l’hospital ha caducat. I això comporta prendre decisions difícils, però valentes. Només així podrem sortir de la cruïlla i enfrontar els desafiaments del present i del futur per construir unes organitzacions molt més resilients i, sobretot, molt més humanes. Posar el focus a l’estructura, als espais o a la tecnologia incorporada en un hospital, és sens dubte un greu error si no l’acompanyem d’un relat, d’una narrativa que doni significat i sentit al nostre propòsit: la cura d’un altre ésser humà.
Algunes referències per el canvi
El model operatiu de l’hospital Karolinska a Suècia. Podeu consultar un vídeo aquí.
El document Fundació IMAS-Societat Espanyola de Medicina Interna, “L’hospital del Futur”. Podeu consultar aquí.
Algunes idees que ens deixa Jordi Varela al Bloc Avanços en Gestió Clínica sobre “l’hospital dual”. Podeu consultar-ho aquí.
L’experiència de la posada en marxa de l’Hospital Militar a Sevilla (actual Hospital Muñoz Cariñanos). Es poden consultar aquí i aquí.
Foto: Imatge generada per intel·ligència artificial
