Si algo nos ha enseñado la pandemia ha sido la fragilidad de nuestro sistema sanitario y la necesidad de reorientar las estructuras y modelos organizativos de las instituciones, como los hospitales. En un escenario donde la mayoría de los ingresos se debían a la COVID-19, la adaptabilidad de los espacios, los rápidos cambios en su funcionamiento y la implementación de equipos flexibles y multidisciplinares fueron elementos clave para superar la crisis.
En las últimas semanas, analizando la realidad de nuestro día a día en la que se identifican incertidumbres, he estado conversando con otros colegas ahora involucrados en la planificación de nuevos hospitales o trabajando en obras de renovación de sus instalaciones. Durante estas conversaciones, hemos considerado la posibilidad de aprovechar la oportunidad que brindan estas reformas estructurales para realizar cambios funcionales profundos. Se trata de hacer frente a las necesidades y retos actuales y futuros en nuestras instituciones. Este contexto es apasionante y representa un desafío muy ilusionante a pesar de las limitaciones y las condiciones posteriores a la crisis en las que ha quedado nuestro sistema. Pues bien, en estos debates, se identifican cuestiones comunes: “¿Es suficiente construir un nuevo edificio y continuar haciendo otra vez más de lo mismo? ¿Ha caducado el modelo actual de hospital? ¿Deberíamos dimensionar pacientes y profesionales las necesidades de estos nuevos edificios? Y, ¿qué podemos hacer con las estructuras existentes que son más difíciles de cambiar?”
Urgen cambios transformadores en nuestro sistema sanitario, no solo en estructura, sino también en el modelo de funcionamiento. Sin embargo, no deberíamos caer en la tentación de pensar que disponer de nuevas instalaciones va a favorecer una modificación inmediata de la cultura y del patrón de comportamiento de las personas. A la par que construimos edificios, es necesario enfocarse en cómo transformar la organización, su cultura y su visión. Y esto supone una revisión profunda de la forma en que se llevan a cabo las prácticas, ser generosos con la adopción de nuevos modelos y roles, aprender de aciertos y errores, dejar hacer y liderar el proceso de forma conveniente, buscando entre todos, otra manera de hacer las cosas.
Frente a estos retos y con el objetivo de establecer una conexión sólida con la comunidad y brindar un apoyo eficaz a nuestra atención primaria, el hospital no puede seguir anclado en modelos obsoletos; entre otras razones, estamos en un mundo rápidamente cambiante e incierto. Resulta crucial considerar que el diseño o la reforma de estas estructuras debería planificarse de acuerdo con un análisis certero de las necesidades sanitarias y combinar esta circunstancia con la conveniente plasticidad que deben tener los edificios para atender futuros retos, como nos enseñó la COVID-19. Y pensar que la asistencia que se brinda no sólo pueda llevarse a cabo entre los muros del edificio; ya hay algunos ejemplos interesantes del potencial del hospital en casa, como el que lidera el Hospital Infanta Leonor en Madrid. Además, los trabajadores sanitarios y los pacientes deben estar involucrados en el proceso de diseño y en la planificación de sus funciones, de manera que se puedan identificar y resolver problemas específicos. Esta participación y la retroalimentación permitirán crear también espacios más acogedores, accesibles y amigables para todos los usuarios del sistema. Ya lo decía Rich Joseph en el NEJM Catalyst en 2018: “Hospitales que curan y tratan”.
Ideas clave para la transformación de los hospitales
Tanto si nos enfrentamos al reto de un nuevo edificio como a modificar culturas ya existentes, comparto algunas ideas que me parecen clave:
Contar con una administración alineada con el equipo directivo y con los profesionales. Frederic Laloux en su libro “Reinventar las organizaciones” es muy contundente al reconocer la importancia de combinar estrategias de abajo a arriba como de arriba a abajo, pero también concede vital importancia a otra situación: si desde arriba no se tiene claro y no se apoya el modelo, el recorrido transformacional va a ser con seguridad, muy corto.
- Es fundamental realizar un análisis riguroso y transparente de las necesidades sanitarias de la población, basado en datos objetivos y estadísticas confiables. Este enfoque debe tener una visión a largo plazo y alejarse de “promesas políticas” o de opiniones sesgadas. De esta forma, se podrán identificar las necesidades reales de la población y trabajar en soluciones efectivas para mejorar su salud.
Es crucial seleccionar cuidadosamente a los profesionales que participarán en el proyecto y contar con un estilo de liderazgo humilde, de servicio y efectivo. Debemos tener en cuenta a aquellos miembros de nuestra organización que, incluso sin ocupar cargos de responsabilidad, pueden hacer una contribución significativa al éxito del proyecto. Hay que aprovechar más el talento local disponible. Sería miope pensar que solo la administración o los equipos directivos pueden liderar el proceso. En la gestión de la asistencia, del día a día, de los circuitos, de los modelos… – “la letra pequeña”, como suelo decir- son los profesionales (y los pacientes) los que nos enseñan lecciones continuas e interesantes desde la trinchera.
Tener un propósito compartido y buscar cómo movilizar a las personas porque realmente quieran hacer las cosas, no solo porque se les pida, abordando la gestión del cambio de una forma rigurosa y estratégica.
Es fundamental fomentar un trabajo en equipo más efectivo y aprovechar la diversidad presente en nuestras instituciones. El trabajo en equipo ha demostrado mejorar los resultados en salud de manera significativa (aquí y aquí), por lo que no queda más remedio que aplicar esta receta en todo proyecto. Para lograrlo, es esencial establecer reglas claras y transparentes que sean inclusivas para todas las categorías profesionales, al tiempo que se fomente un liderazgo clínico adecuado según el escenario en el que se trabaje. Interesa evitar que los trabajadores perciban los cambios como una amenaza, tal como puede ocurrir con otros actores, y asegurarnos de que todos los miembros del equipo trabajen en conjunto de manera efectiva para alcanzar los objetivos propuestos (a modo de ejemplo buscar herramientas facilitadoras, como esta propuesta de taller que lancé en redes sociales hace unas semanas). Algunas otras ideas podrían incorporar la búsqueda de un equilibrio en las tareas, favorecer puntos de encuentro comunes (virtuales o presenciales), escucha activa, etc.
Explorar, buscar y analizar nuevas formas de organizarnos y de hacer las cosas. Hacer lo mismo no mola. Si hacemos un edificio nuevo no es para replicar un modelo previo. Si hay que cambiar la cultura, es para hacerlo mejor. Valga como ejemplo para la reflexión esta entrada del Blog de Jordi Varela: “Los servicios médicos, un anacronismo” y las propuestas que en este sentido se han planteado desde el Hospital Karolinska (ver referencias) o el Hospital Vall d’Hebron.
- Fomentar la innovación y la creatividad en el proceso de diseño y la planificación del proyecto. No podemos conformarnos con replicar lo que ya se ha hecho antes. Se deben buscar soluciones nuevas y diferentes, pero para ello es importante estar abiertos a ideas alternativas y a enfoques innovadores que puedan mejorar la experiencia de los pacientes y los resultados en salud.
- Capacitar y empoderar a los profesionales para que puedan desempeñar su trabajo de la mejor manera posible. Esto incluye proveer la formación y el apoyo necesario para que desarrollen habilidades y competencias. También darles libertad y autonomía para que tomen decisiones y mejoren la calidad del cuidado que ofrecen. ¡Ojo! “autonomía” no es igual a caos o ausencia de normas. Es trabajar por el diseño de una red compleja de prácticas que faciliten la tarea y la interacción. El debate no es jerarquía vs. otros modelos. Se trata de pensar si nos queremos organizar de otra manera y cómo lo haremos.
Fomentar una adecuada metodología en la cultura de aprendizaje y de mejora constante. Sin procesos formales de retroalimentación y evaluación que identifiquen áreas de mejora y oportunidades para el cambio, estamos probablemente condenando el proyecto antes siquiera de haberlo iniciado. Adoptar un enfoque basado en datos y en evidencias. Recopilar y analizar sobre el rendimiento de nuestros servicios y tomar decisiones informadas sobre cómo mejorar los procesos. Puede ser interesante para comprender este aspecto este seminario de Alex Farré “Del qué al cómo. Claves para la transformación operativa de las organizaciones sanitarias”.
- Y siempre, siempre, siempre involucrar a los pacientes y a las familias en el proceso de diseño y planificación de los servicios (lo cual en general, es igualmente válido para orientar la atención sanitaria). Sus perspectivas y su experiencia seguro que son valiosas para entender lo que funciona y lo que no y para asegurar que nuestros servicios sean lo más centrados posibles en las personas.
- Por último y no por ello de menor interés, establecer una comunicación clara y efectiva entre todos los miembros del equipo involucrados en el proyecto y una rendición de cuentas. Que cada persona comprenda su rol y responsabilidades, y disponga de un canal abierto para discutir y solucionar problemas. Esta comunicación efectiva también implica escuchar activamente las opiniones y las necesidades de los demás; lo cual me parece hoy de particular relevancia, sobre todo porque nos enfrentamos a proyectos complejos donde hay muchas partes interesadas e involucradas.
Nos vamos a encontrar barreras: profesionales que no identifican la necesidad de cambio, estructuras jerárquicas que ven la transformación como una amenaza, administración sin ideas claras o sin escucha activa, y la propia presión política que en ocasiones sostiene nuestras instituciones. Pero, estamos ante un momento de cambio y de oportunidad para repensar el modelo de hospital y avanzar hacia un sistema más inclusivo, más humano y sostenible, y sobre todo que garantice un cuidado más amable para todos. Debemos aprovechar la ocasión y también la experiencia y aprendizaje que nos ha dejado la pandemia, para sortear estas y otras dificultades y replantear nuestras estructuras y modelos de atención. Solo así podremos mejorar la calidad del sistema.
El futuro depende de nuestra capacidad de innovar, adaptarnos y transformarnos. Debemos dejar atrás la comodidad de lo conocido y estar dispuestos a explorar nuevas formas de hacer las cosas en un contexto donde el modelo actual del hospital parece haber caducado. Y esto conlleva tomar decisiones difíciles, pero valientes. Solo así podremos salir de la encrucijada y enfrentar los desafíos del presente y del futuro para construir unas organizaciones mucho más resilientes y, sobre todo, mucho más humanas. Poner el foco en la estructura, en los espacios o en la tecnología incorporada en un hospital, es a todas luces un grave error si no lo acompañamos de un relato, de una narrativa que de significado y sentido a nuestro propósito: el cuidado de otro ser humano.
Algunas referencias para el cambio
El modelo operativo del hospital Karolinska en Suecia. Se puede consultar un vídeo aquí.
El documento Fundación IMAS-Sociedad Española de Medicina Interna, “El hospital del Futuro”. Se puede consultar aquí.
Algunas ideas que nos deja Jordi Varela en el Blog Avances en Gestión Clínica sobre el “hospital dual”. Se pueden consultar aquí.
La experiencia de la puesta en marcha del Hospital Militar en Sevilla (actual Hospital Muñoz Cariñanos). Se pueden consultar aquí y aquí.
Foto: Imagen generada por inteligencia artificial
