Puede ser un ERE, un cierre de planta o un accidente que ha ocurrido en su organización. Puede ser un proceso de fusión y adquisición, un ataque a su reputación o un problema ocasionado por uno de sus servicios. Cualquier hecho susceptible de dañar la reputación de su marca u organización redunda en que ésta se enfrenta a una crisis de comunicación que le va a afectar a nivel de stakeholders, a nivel interno, a nivel de redes sociales y, por supuesto, a nivel de prensa.
A continuación, comparto nueve claves para comunicar en un momento de crisis.
1. La importancia de un seguimiento de medios y redes sociales
Parece extraño empezar por aquí, pues un cierto monitoring de los impactos de la marca en los diversos canales de comunicación es algo que suele darse por sentado. Pero no hay mejor herramienta para prever una crisis, o ser capaz de detectarla en su estado embrionario, que un seguimiento, atento y analítico, de los mensajes que terceros difunden y comparten sobre nuestra organización.
2. Definir los mensajes clave y Q&A
Como en cualquier otro ámbito de la comunicación corporativa, la gestión de una crisis también se basa en un relato cuyos mensajes clave deben estar claros y deben ser recogidos en un documento de Q&A (preguntas y respuestas) en previsión de diálogos con los distintos stakeholders y el público interno. Es fundamental hacer un buen mapping de interlocutores (institucionales, sindicales, mediáticos) y ser capaces de prever los distintos escenarios de crisis que nuestra organización puede experimentar, y tener los mensajes clave claros para cada situación. Éstos nos servirán, entre otras cosas, para prever filtraciones.
3. Prever filtraciones
Hay dos tipos de crisis que afectan a la reputación de una organización: las que son resultado de una incidencia fortuita (un accidente laboral o un producto en mal estado, por ejemplo) y las que son consecuencia de una decisión estratégica de una organización (una fusión o un ERE, por ejemplo). En el segundo caso, además del trabajo de fases previas en términos de creación de mensajes clave, documentos y calendarización de los eventos, es de vital importancia ser capaces de prever posibles filtraciones de nuestra organización o de algún colaborador, para ser capaces de reaccionar de forma rápida y eficaz.
4. Establecer un calendario de eventos estratégicos
Otro aspecto a tener en cuenta es el riesgo de filtraciones entre stakeholders (clientes, proveedores, ámbitos políticos…), por lo que es muy importante establecer un calendario de eventos estratégicos.
Una buena calendarización, por ejemplo, en el momento de comunicar a las autoridades, clientes y proveedores el cierre de una planta, es importante para mantener el diálogo con éstos y, por poner un caso plausible, evitar que la máxima autoridad municipal de nuestro entorno, o, peor, nuestra plantilla se entere del cierre de nuestra planta a través de un tweet de la Conselleria de Salut de la Generalitat, con la que hemos hablado mucho antes.
5. Establecer un protocolo de atención centralizada.
Es imprescindible controlar bien los tiempos de comunicación con cada interlocutor y, a la vez, ante el alud de preguntas que se van a generar a partir de dichos diálogos, contar con un protocolo de atención centralizada.
En cada organización hay mucho personal susceptible de ser contactado por la prensa y, por tanto, de que se les pregunte acerca del asunto en cuestión. Recepcionistas, portavoces de distinto grado, jefes de servicio… a todos puede llegar un correo o una llamada de algún periodista o stakeholder preguntando por temas que pueden acabar generando daño a la imagen y reputación de nuestra institución. Por eso es imprescindible que todos tengan claro que no se van a dar respuestas y que todas las peticiones sean vehiculadas a las personas responsables de la comunicación.
6. Comunicar con la prensa
En el caso de los periodistas, lo habitual es hacer un comunicado de no más de dos o tres párrafos, que se enviará de forma exclusivamente reactiva a aquellos medios que nos pidan la versión de la compañía o, de forma más proactiva, a aquellos otros que publiquen información sin contar con nuestra versión de los hechos, con el objetivo de que editen la información publicada online, que es la que queda en el medio y largo plazo. La idea es intentar minimizar el impacto de la crisis en la prensa. Por otro lado, ésta siempre priorizará la versión de los sindicatos, el comité de empresa o los consumidores y stakeholders afectados por la crisis, antes que la de la propia empresa. Fuera del comunicado es preferible no añadir declaraciones, matizaciones ni, mucho menos, dar entrevistas. Cualquier cosa que digamos se puede volver en nuestra contra.
Se dan casos en los que podemos –o incluso debemos– ser proactivos. Son situaciones muy poco habituales, como corregir una falta de transparencia o diálogo, en aquellas empresas que por no quererse sentar con la prensa reciben un maltrato sistemático por parte de ésta, un problema que se cura con el diálogo, o cuando la situación de crisis está ocasionada por una información flagrantemente falsa y fácilmente rebatible, en cuyo caso es importante que la organización, acompañada por expertos y auditores externos e independientes, pueda contratacar con la máxima transparencia.
7. Comunicar en redes sociales
Ocurre un poco lo mismo que con la prensa, teniendo en cuenta que se trata, además, de ámbitos que se amplifican mutuamente. En situación de crisis hay que extremar la atención en el seguimiento de lo que se dice de nuestra organización en canales como Twitter, Facebook o LinkedIn, pero interviniendo lo menos posible.
8. Comunicar con los públicos internos
Esta es la parte que más desgasta en procesos de crisis derivados de decisiones corporativas que afectan a la plantilla. Cada organización tiene un protocolo de comunicación concreto con sus empleados que, por ejemplo, en el ámbito industrial, pasa por la relación con el Comité de Empresa. Saber dialogar con éste y adaptarse a su perfil es básico, de cara a las negociaciones posteriores. Como también lo es dar la cara a la hora de comunicar las malas noticias, tratando de no hacerlo sólo a través de un comunicado y brindando la máxima transparencia posible y el compromiso, por parte de la organización, de minimizar el daño que su actuación pueda ocasionar. Pongamos por caso el diálogo entre empresa y su plantilla tras un accidente laboral que ha derivado en fatalidad: dar la espalda, tratar de solucionarlo con los representantes de los trabajadores con el mínimo diálogo y algún comunicado vago, sólo va a contribuir a empeorar la situación.
9. Comunicar con stakeholders
Un buen mapeo de interlocutores y una precisa calendarización de la comunicación con éstos son dos elementos clave que ya hemos visto, y a los que cabe sumar la necesidad de que los stakeholders institucionales puedan ser partícipes en el proceso, aportando ideas y músculo. Por ejemplo, en casos ligados a una atención médica deficiente en un centro de salud, o alguna polémica alrededor de la compra de material sanitario, por parte de otro centro.
Saber con quién hablamos y conocer a fondo el contexto político social e institucional del territorio en el que operamos (a nivel nacional, comunitario y municipal) es la mejor manera de diseñar e implementar planes estratégicos que hagan que nuestra crisis no acabe en la agenda política, como elemento de confrontación entre bandos. Algo que daña nuestra imagen y reputación al máximo nivel.
Generalmente, en diseñar protocolos de crisis, además del mapeo de interlocutores estratégicos se suele prever una primera ronda en términos de toma de contacto. Y es que es mucho más fácil dialogar con quien ya se conoce, que con alguien a cuya puerta picamos, por primera vez, con malas noticias.
Foto de Jason Rosewell
