Pot ser un ERO, un tancament de planta o un accident que ha passat a la vostra organització. Pot ser un procés de fusió i adquisició, un atac a la seva reputació o un problema ocasionat per un dels serveis. Qualsevol fet susceptible de fer malbé la reputació de la seva marca o organització redunda en què aquesta s’enfronta a una crisi de comunicació que l’afectarà a nivell de stakeholders, a nivell intern, a nivell de xarxes socials i, per descomptat, a nivell de premsa.
A continuació, comparteixo nou claus per comunicar en un moment de crisi.
1. La importància d’un seguiment de mitjans i xarxes socials
Sembla estrany començar per aquí, ja que un cert monitoring dels impactes de la marca als diversos canals de comunicació és una cosa que sol donar-se per fet. Però no hi ha millor eina per preveure una crisi, o ser capaç de detectar-la al seu estat embrionari, que un seguiment, atent i analític, dels missatges que tercers difonen i comparteixen sobre la nostra organització.
2. Definir els missatges clau i Q&A
Com en qualsevol altre àmbit de la comunicació corporativa, la gestió d’una crisi també es basa en un relat els missatges clau del qual han d’estar clars i han de ser recollits en un document de Q&A (preguntes i respostes) en previsió de diàlegs amb els diferents stakeholders i el públic intern. És fonamental fer un bon mapping d’interlocutors (institucionals, sindicals, mediàtics) i ser capaços de preveure els diferents escenaris de crisi que la nostra organització pot experimentar i tenir els missatges clau clars per a cada situació. Aquests ens serviran, entre altres coses, per preveure filtracions.
3. Preveure filtracions
Hi ha dos tipus de crisis que afecten la reputació d’una organització: les que són resultat d’una incidència fortuïta (un accident laboral o un producte en mal estat, per exemple) i que són conseqüència d’una decisió estratègica d’una organització (una fusió o un ERO, per exemple). En el segon cas, a més del treball de fases prèvies en termes de creació de missatges clau, documents i calendaritització dels esdeveniments, és de vital importància ser capaços de preveure possibles filtracions de la nostra organització o d’algun col·laborador, per ser capaços de reaccionar de forma ràpida i eficaç.
4. Establir un calendari d’esdeveniments estratègics
Un altre aspecte que cal tenir en compte és el risc de filtracions entre stakeholders (clients, proveïdors, àmbits polítics…), per la qual cosa és molt important establir un calendari d’esdeveniments estratègics. Una bona calendarització, per exemple, a l’hora de comunicar a les autoritats, clients i proveïdors el tancament d’una planta, és important per mantenir el diàleg amb aquests i, per posar un cas plausible, evitar que la màxima autoritat municipal del nostre entorn o pitjor, la nostra plantilla s’assabenta del tancament de la nostra planta a través d’un tweet de la Conselleria de Salut de la Generalitat, amb què hem parlat molt abans.
5. Establir un protocol d’atenció centralitzada
És imprescindible controlar bé els temps de comunicació amb cada interlocutor i, alhora, davant l’allau de preguntes que es generaran a partir dels diàlegs esmentats, comptar amb un protocol d’atenció centralitzada. A cada organització hi ha molt personal susceptible de ser contactat per la premsa i, per tant, que se’ls pregunti sobre l’assumpte en qüestió. Recepcionistes, portaveus de diferent grau, caps de servei… a tots pot arribar un correu o una trucada d’algun periodista o stakeholder preguntant per temes que poden acabar generant danys a la imatge i la reputació de la nostra institució. Per això és imprescindible que tothom tingui clar que no es donaran respostes i que totes les peticions siguin vehiculades a les persones responsables de la comunicació.
6. Comunicar amb la premsa
En el cas dels periodistes, el més habitual és fer un comunicat de no més de dos o tres paràgrafs, que s’enviarà de forma exclusivament reactiva a aquells mitjans que ens demanin la versió de la companyia o, de manera més proactiva, a aquells altres que publiquin informació sense comptar amb la nostra versió dels fets, amb l’objectiu que editin la informació publicada en línia, que és la que queda a mitjà i llarg termini. La idea és intentar minimitzar l’impacte de la crisi a la premsa. D’altra banda, sempre prioritzarà la versió dels sindicats, el comitè d’empresa o els consumidors i stakeholders afectats per la crisi, abans que la de la mateixa empresa. Fora del comunicat és preferible no afegir declaracions, matisacions ni, encara menys, donar entrevistes. Qualsevol cosa que diguem es pot tornar en contra nostra. Es donen casos en què podem –o fins i tot hem– ser proactius. Són situacions molt poc habituals, com corregir una manca de transparència o diàleg, en aquelles empreses que per no voler-se asseure amb la premsa reben un maltractament sistemàtic per part d’aquesta, un problema que es guareix amb el diàleg, o quan la situació de crisi està ocasionada per una informació flagrantment falsa i fàcilment rebatible, i en aquest cas és important que l’organització, acompanyada per experts i auditors externs i independents, pugui contraatacar amb la màxima transparència.
7. Comunicar en xarxes socials
Passa una mica el mateix que amb la premsa, tenint en compte que es tracta, a més, d’àmbits que s’amplifiquen mútuament. En situació de crisi cal extremar l’atenció en el seguiment del que es diu de la nostra organització a canals com Twitter, Facebook o LinkedIn, però intervenint-hi el mínim possible.
8. Comunicar amb els públics interns
Aquesta és la part que més desgasta en processos de crisi derivats de decisions corporatives que afecten la plantilla. Cada organització té un protocol de comunicació concret amb els seus empleats que, per exemple, a l’àmbit industrial, passa per la relació amb el Comitè d’Empresa. Saber dialogar-hi i adaptar-se al seu perfil és bàsic, de cara a les negociacions posteriors. Com també ho és donar la cara a l’hora de comunicar les males notícies, mirant de no fer-ho només a través d’un comunicat i brindant la màxima transparència possible i el compromís, per part de l’organització, de minimitzar el mal que la seva actuació pugui ocasionar. Posem per cas el diàleg entre empresa i la seva plantilla després d’un accident laboral que ha derivat en fatalitat: donar l’esquena, intentar solucionar-ho amb els representants dels treballadors amb el mínim diàleg i algun comunicat vague, només contribuirà a empitjorar la situació.
9. Comunicar amb stakeholders
Un bon mapeig d’interlocutors i una calendaridització precisa de la comunicació amb aquests són dos elements clau que ja hem vist, i als quals cal sumar la necessitat que els stakeholders institucionals puguin ser partícips en el procés, aportant idees i múscul. Per exemple, en casos lligats a una atenció mèdica deficient en un centre de salut, o alguna polèmica al voltant de la compra de material sanitari, per un altre centre. Saber amb qui parlem i conèixer a fons el context polític social i institucional del territori on operem (a nivell nacional, comunitari i municipal) és la millor manera de dissenyar i implementar plans estratègics que facin que la nostra crisi no acabi a l’agenda política com a element de confrontació entre bans. Cosa que fa malbé la nostra imatge i reputació al màxim nivell. Generalment, a dissenyar protocols de crisi, a més a més del mapeig d’interlocutors estratègics se sol preveure una primera ronda en termes de presa de contacte. I és que és molt més fàcil dialogar amb qui ja es coneix, que amb algú a la porta del qual piquem, per primera vegada, amb males notícies.
Foto de Jason Rosewell
