La comunicación es la función directiva que más ha cambiado en la última década, pasando de ser un accesorio del negocio a resultar crítica para su desarrollo. Esta evolución es fruto de la pura necesidad y resulta de la adaptación de las organizaciones a tres factores que caracterizan a la sociedad contemporánea.
El enfoque: reputación, compromiso y talento
En primer lugar, el aumento de los cambios que deben afrontar las organizaciones, y de su velocidad, incrementa la incertidumbre sobre el futuro, sobre el impacto que estos cambios tendrán en las empresas y en las personas que las configuran. Precisamente, es en situaciones de gran incertidumbre que la comunicación se ha evidenciado como herramienta de gestión fundamental, como nos han mostrado las crisis en numerosas ocasiones. El segundo elemento se refiere a la accesibilidad a una amplia oferta de información a través de internet y de las redes sociales, un fenómeno que se acompaña de la facilidad para difundir información masiva y rápidamente. En este escenario gana peso el rol de la comunicación en la gestión de las organizaciones que optan por dirigirse directamente a su público, sin intermediarios, para modular su hiperexposición y compensar la pérdida de capacidad de los medios de comunicación tradicionales para vehicular sus mensajes. Por último, el establecimiento del liderazgo como estrategia central en la gestión de personas, un estilo de mando básicamente relacional y, en consecuencia, pivotado sobre la comunicación, ha exigido de las empresas una acción comunicativa consistente con valores como la empatía, autenticidad y la escucha activa, por mencionar sólo algunos. Esto ha impulsado como nunca la comunicación interna como herramienta de gestión y palanca de cambio.
Las dircom contemporáneas lideran la gestión de intangibles
En el proceso de adaptarse a este “nuevo” entorno, las organizaciones están abandonando progresivamente los tradicionales equipos de comunicación que se ocupaban de la prensa, las relaciones públicas y los acontecimientos. A cambio, apuestan por direcciones de comunicación (dircom) que, desde el más alto nivel ejecutivo, lideran estratégicamente la gestión de dos intangibles esenciales para su buen funcionamiento: el compromiso y la reputación. Además, las dircom, en íntima colaboración y complicidad con las direcciones de personas, también se convierten en clave en la gestión de otro intangible, aún más crítico que los dos anteriores para el éxito de las organizaciones: el talento.
Comunicar va de relaciones, no de información
A menudo se confunde comunicar con informar, aunque numerosas crisis han evidenciado lo erróneo de esa equivalencia. Precisamente, hablamos de crisis cuando, ante la aparición más o menos repentina de un problema, nos vemos forzados a tomar decisiones en base a información incompleta, incierta, contradictoria o incluso falsa. Cuando no se dispone de datos ciertos, sólo la reputación avala las decisiones, hace creíbles los mensajes e inspira la confianza necesaria para gestionar la organización y resolver la crisis. Debido al ritmo al que es necesario incorporar nuevos conocimientos, tecnologías y formas de trabajar, esta situación “crítica” –de incertidumbre frente al cambio repentino– es cada vez más frecuente, lo que enfatiza la importancia de la reputación para gestionar con éxito las organizaciones en el mundo contemporáneo. La reputación podría definirse como el prestigio que el entorno social e institucional reconoce a una organización o a una persona, y es la fuente de la autoridad que legitima sus actuaciones.
No se trata de dar buenas noticias, sinó de mostrar la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace
Como ocurre con la mayoría de las cuestiones relevantes para el comportamiento humano, tiene que ver con la calidad del vínculo emocional que conecta una organización con las personas que son relevantes para su funcionamiento (empleados, usuarios o clientes, proveedores, políticos y administradores, ciudadanía en general…). Por tanto, gestionar la reputación va de establecer relaciones y no, como se hacía antes, de controlar lo que los medios de comunicación dicen de nosotros. Así pues, en un ecosistema donde todos –también las organizaciones– pueden dirigirse a grandes audiencias sin intermediarios, la reputación se construye a partir de crear y modular los espacios donde tiene lugar la interacción con los grupos de interés, sobre todo la visita médica, por supuesto, pero también webs, intranets, redes sociales, newsletters, actos y eventos, presencia en medios de comunicación, colaboraciones con entidades e instituciones…
Comunicar va de visualizar, no de explicar
En el caso concreto de los empleados, en un entorno de cambio acelerado, la comunicación aporta relato y propósito: da sentido al cambio y conecta el trabajo individual con el objetivo global de la organización, hace que la persona se sienta reconocida, orgullosa de contribuir. En definitiva, emociones que hacen que las personas nos sintamos vinculadas y nos comprometamos con un proyecto, unos compañeros, una marca, una causa…. Por eso, la comunicación interna se ha convertido en una palanca de cambio y un ingrediente básico de los proyectos de transformación organizativa. En este sentido, el compromiso de las personas con la organización para la que trabajan es, de hecho, el eje sobre el que gira la comunicación interna y, como ya ocurría con la reputación, su gestión bascula más sobre relaciones, personas, historias y emociones que sobre informaciones basadas en datos y conceptos abstractos. Este enfoque de la comunicación interna proporciona al mismo tiempo el contexto y las herramientas para el desarrollo del liderazgo, el estilo de mando que las organizaciones están adoptando como el más adecuado para gestionar equipos humanos en la actualidad.
La comunicación interna, clave para el ejercicio efectivo del liderazgo y la transformación organizativa
El liderazgo, que es la capacidad de influir para que las personas actúen de forma coordinada hacia un objetivo común, se activa a través de acciones comunicativas: proyectar una visión y un objetivo compartidos, escuchar, actuar y dar ejemplo, reconocer a las personas, recibir y dar feedback… Este estilo de mando, sin embargo, debe ser consistente con el estilo comunicativo de la organización. Por el contrario, se dan contradicciones que dañan el compromiso de los empleados con la organización y dificultan su gestión global. Hay que entender, en este sentido, que comunicar no se basa en contar sino en mostrar. Este matiz es del todo relevante porque en ocasiones la comunicación se orienta a dar buenas noticias, a fabricar historias que suenen bien sin prestar suficiente atención a la concordancia con la realidad, y esto puede tener consecuencias desastrosas para la credibilidad de la empresa. Para evitarlo, es necesario orientar la acción comunicativa a garantizar la consistencia entre lo que se hace y lo que se dice, y la mejor manera de hacerlo es mediante historias protagonizadas por profesionales, pacientes o familiares que, además de transmitir veracidad, emocionan y humanizan a las organizaciones.
Comunicar va de ayudar a hacer que las cosas pasen
La finalidad de la comunicación no es decir cosas, sino impactar en el comportamiento del destinatario. Es necesario tener esto muy presente a la hora de enfocar la comunicación en la era del cambio acelerado y las redes sociales. Si la comunicación se orienta a la operativa (hacer cosas) y no a la estrategia (ayudar a que los demás hagan cosas) aumenta el riesgo de hiperventilar, gesticular, hacer ruido e impactar poco. Podría decirse, en este sentido, que la comunicación sin acción es mera decoración: queda bien pero contribuye poco o nada a gestionar una organización en el siglo XXI.
La comunicación sólo es útil si comporta acción
Por este motivo, la función comunicativa en una organización se ha expandido y desborda el trabajo que realiza el equipo de comunicación. Las dircom han asumido la responsabilidad de escanear la realidad organizacional y social con ojo crítico, detectar inconsistencias, carencias y oportunidades, identificar tendencias, señales de alerta… y actuar en consecuencia proponiendo e impulsando acciones que, a menudo, estarán protagonizadas por otras áreas directivas, a las que dará soporte y visibilidad. Es esta capacidad de las dircom contemporáneas para impulsar acciones en otras áreas funcionales y visualizarlas en un relato consistente y con propósito, la que ha motivado que las organizaciones ubiquen bajo su paraguas las políticas de responsabilidad social corporativa, que se están configurando como un elemento muy importante para conectar tanto con los empleados como con los usuarios y la ciudadanía en general. En conclusión, hoy en día las dircom lideran la comunicación de la empresa, no la ejecuta a partir de indicaciones procedentes de otras áreas: hace tiempo que esto ha dejado de ser efectivo. Trabaja en equipo y mantiene una relación de iguales –no subordinada– con las demás direcciones orientando su conocimiento y experiencia a responder a la pregunta: ¿cómo puedo ayudarte a alcanzar tus objetivos?
Foto de Nick Fewings
