Las organizaciones sanitarias están ante un gran reto: necesitamos transformarlas para que sean más ágiles, innovadoras y colaborativas, capaces de responder a las crecientes demandas de los pacientes y a la complejidad e incertidumbre que caracteriza nuestro entorno actual.
Pero ¿cómo logramos esto sin que los profesionales se sientan desbordados? Por otra parte, en esta empresa, ¿podemos superar la típica resistencia del “aquí siempre se ha hecho así”?
Hoy traigo a esta entrada, un enfoque que me parece interesante para abordar este reto: basarnos en las fortalezas individuales como motor de innovación y cambio. Lo hago tras la lectura de este artículo de la revista MITSloan, titulado “A Better Way to Unlock Innovation and Drive Change” (Una mejor manera de impulsar la innovación y el cambio) que se puede consultar aquí.
La premisa es sencilla pero poderosa: en lugar de enfocarnos en nuestras deficiencias, o en corregir las habilidades de nuestro equipo, ¿por qué no potenciar nuestros puntos fuertes?
La dificultad del cambio tradicional
Los intentos convencionales de transformar nuestras instituciones sanitarias suelen quedarse a medio camino. Los directivos solemos presentar una visión prometedora, comunicamos objetivos ambiciosos y tratamos así de inspirar a nuestros equipos. Sin embargo, la experiencia muestra que muchos se resisten, incluso aunque reconozcan la necesidad del cambio. Y la razón principal es que los enfoques de arriba a abajo fallan porque no involucran verdaderamente a quienes luego deben ejecutar ese cambio, los profesionales.
En un sector como el nuestro, donde las jerarquías, los silos y las trincheras son parte del día a día, esta situación se vuelve aún más compleja. No basta con tener un buen plan en papel para transformar hospitales, centros de salud o áreas de gestión. Si queremos crear entornos donde todos puedan colaborar e innovar, debemos empezar desde el minuto cero, involucrando a todos los profesionales, sin importar su rol. Solo así, haciéndoles sentir parte esencial de la solución, podremos avanzar hacia un cambio real.
Enfocarse en las fortalezas
Centrarse en nuestros puntos fuertes ofrece un enfoque alternativo. En lugar de corregir debilidades, este modelo pone en valor las habilidades tanto de los individuos como de la organización, promoviendo un entorno donde cada persona se sienta valorada y empoderada. Justamente eso es lo que resalta el artículo de MITSloan, que muestra cómo este enfoque no solo alivia la presión, sino que también fomenta la colaboración y ayuda a construir una cultura de innovación sostenida.
En lugar de enfrentar a los profesionales con sus deficiencias, se les invita a identificar sus capacidades y a utilizarlas en la resolución colaborativa de los problemas y en la toma de decisiones. Un enfoque que no solo incrementa la confianza individual, sino que también promueve un sentimiento de pertenencia y de seguridad psicológica, necesario para que nuevas ideas aparezcan y se desarrollen.
Construyendo equipos diversos y colaborativos
Dice el artículo que la construcción de equipos basados en sus fortalezas permite la creación de grupos donde cada miembro aporta algo único y diferente. En la práctica, los líderes pueden pedir a sus equipos que completen evaluaciones, como la conocida StrengthsFinder de Gallup, para identificar sus principales virtudes. Posteriormente, estos resultados pueden ser utilizados para construir equipos donde las habilidades complementarias permitan afrontar los retos de manera más efectiva.
En el contexto sanitario, esta estrategia se antoja muy aplicable, por ejemplo, en la gestión transversal de proyectos, en la búsqueda de nuevos modelos de gobernanza y en la creación de redes colaborativas paralelas a la jerarquía tradicional, o en el impulso de los equipos multidisciplinares y el desarrollo de microsistemas clínicos, donde es necesario combinar diferentes disciplinas. En todos ellos, el resultado final puede ser mucho más creativo y seguro, más centrado en el paciente, si aplicamos estas ideas.
Superar la jerarquía para innovar juntos
La jerarquía tradicional a menudo limita desarrollo de espacios para la mejora continua, porque algunas de sus normas restan agilidad y constituyen barreras para el intraemprendimiento, al limitar la capacidad de los profesionales de niveles más bajos para contribuir. Formar equipos que crucen las fronteras jerárquicas y los silos tradicionales, permite dar una oportunidad a que todos sus miembros sean vistos como igualmente valiosos y tengan la oportunidad de contribuir de manera significativa.
Pero este cambio cultural, en particular en organizaciones complejas como las sanitarias, requiere que los directivos y los líderes también evolucionemos, no solo motivando sino creando espacios seguros donde todas las voces puedan ser escuchadas, las personas se sientan aceptadas “tal y como son” y que lo que aporten sea valorado. De esta manera es más fácil disolver trincheras que impiden compartir ideas y se fomenta una cultura basada en la cocreación y en la inclusión.
Resultados tangibles del enfoque basado en fortalezas
Sigue el artículo de MITSloan describiendo cómo los resultados de este enfoque han sido sorprendentes en términos de mayor compromiso y motivación entre trabajadores, mayor inclusión y un cambio notable en la dinámica de los equipos. Por ejemplo, según este texto, se observó que los mandos intermedios empezaban a tomar más iniciativa, en lugar de esperar instrucciones de los directivos superiores. Esta autonomía impulsó un cambio más rápido y eficaz, creando un movimiento de transformación no solo dependiente de las decisiones de la alta dirección.
Esto es importante cuando pensamos en el ámbito sanitario, donde cargos intermedios o profesionales a veces se ven frenados a la espera de directrices, en lugar de participar activamente en la mejora de los procesos, aportando sus conocimientos prácticos en la formulación de soluciones. Aunque, desde mi punto de vista, esto requiere trabajar en paralelo una cultura de ensayo y error, donde no se penalicen los fallos, sino que se aprovechen como parte del aprendizaje. Y, por otro lado, la búsqueda de nuevas normas y reglas en la interacción para un nuevo formato de organización. El camino hacia la autogestión del que tanto habla Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Esto no significa necesariamente el caos. Se trata de identificar prácticas que nos faciliten la tarea. El debate no es solo jerarquía vs. otros modelos. Es pensar si nos queremos organizar de otra manera y cómo lo haremos.
Pasos para implementar el cambio
Para que el enfoque basado en las fortalezas tenga éxito, según MITSloan, es esencial comenzar con pequeños pasos que vayan construyendo una nueva cultura organizacional:
- Dar a conocer y promover el enfoque basado en fortalezas implica asegurarse de que todos los miembros del equipo lo comprendan y lo integren en su trabajo diario. Un buen punto de partida es identificar y compartir las competencias de cada empleado. El artículo sugiere que algo tan sencillo como incluir estas aptitudes en las firmas de correo electrónico podría ser un primer paso efectivo.
- Mapear las fortalezas para cada rol: Consiste en analizar las habilidades necesarias para cada rol y asignar a las personas en función de sus capacidades naturales. Esto ayudaría a reducir los sesgos y asegurar una mejor alineación entre los individuos y sus responsabilidades. Sin embargo, en el sistema sanitario público, este proceso es más complejo debido a que la selección y asignación de equipos sigue reglas y normativas específicas, lo que limita la flexibilidad a la hora de formar equipos basados en fortalezas. Aun así, es posible identificar y potenciar las cualidades de los profesionales ya incorporados, buscando maximizar su impacto dentro de las limitaciones del sistema.
- Formar equipos diversos para prioridades estratégicas: Crear equipos que trabajen en problemas clave, seleccionando miembros que aporten habilidades variadas. En el sector sanitario, esto podría aplicarse en iniciativas de mejora de la calidad o en proyectos de transformación digital, por ejemplo. La creación de redes paralelas a la jerarquía es otro punto interesante a explorar en este sentido.
- Alinear procesos de talento con el marco de fortalezas: Desde la contratación hasta las promociones, los sistemas de gestión del talento deben reforzar la importancia de las capacidades individuales. Aunque los procesos de selección en el sistema sanitario público siguen normativas específicas, podemos seguir identificando y promoviendo las fortalezas de los profesionales ya en plantilla a través de programas de formación y desarrollo, asegurando que cada trabajador se sienta valorado en lo que mejor hace.
El valor de un cambio basado en fortalezas
Generar ambientes laborales creativos en el ámbito sanitario no es sencillo, pero un enfoque basado en lo que nos distingue, puede ser el motor necesario para lograrlo. Al señalar lo mejor de cada individuo, fomentamos un ambiente de confianza, colaboración y seguridad psicológica, donde cada profesional se siente valorado y motivado para contribuir.
Liberar el potencial de todos los trabajadores, desde médicos hasta el personal administrativo, es clave para enfrentar los desafíos actuales, como la creciente presión sobre los sistemas de salud y la necesidad de adaptarse a nuevas demandas. Promover la inclusión y respetar las capacidades de cada uno es el camino hacia un sistema sanitario más ágil, innovador y preparado para el futuro.
Este cambio no requiere grandes revoluciones, sino pequeños pasos que generen un impacto significativo. Comienza hoy: reúne a tu equipo durante 15 minutos, pregúntales en qué se sienten realmente buenos y cómo pueden aportar al éxito colectivo. Este ejercicio sencillo puede transformar la dinámica de trabajo, mejorar la confianza y, poco a poco, crear una cultura de mejora continua y colaboración.
No se trata solo de transformar estructuras, sino de cambiar nuestra perspectiva y valorar el talento de quienes nos rodean. Así que, ¿por qué no dar el primer paso ahora mismo?