“Sí, sí tot això ja ho sabem”, va ser la primera resposta que vaig obtenir al explicar a un centre sociosanitari el pla d’acció que 6 mesos després acabaria aconseguint un 22% addicional en guany funcional dels pacients.
Llavors, ¿com un equip d’enginyers, sense experiència prèvia en gestió de centres sanitaris han aconseguit millorar la estada mitjana en un centre d’atenció intermèdia, a partir d’accions que ja són conegudes pel sector?
Per nosaltres la resposta no està en el Què sinó en el Com.
La gestió del canvi en el sector sanitari
El sector sanitari és un dels sectors més complicats per implementar la gestió del canvi però amb resultats molt positius respecte a valor afegit, orientació a pacient i resultats en salut.
I com podria passar en qualsevol sector observem que:
- Falta alineació d’objectius operatius que uneixin l’organització front a un propòsit comú.
- Manca anticipació en la planificació de tasques. El problema que tinc avui nomes es podia evitar ahir.
- Els comandaments intermedis estan saturats de treballs administratius, urgències i dediquen molt poc temps a la coordinació i suport real dels equips.
- Falta d’indicadors que s’utilitzin en el dia a dia i que siguin coneguts pels professionals com a eina d’avaluació de la feina ben feta.
- No es dedica temps a identificar i posar en marxa accions que corregeixin les desviacions.
L’objectiu de la gestió del canvi organitzacional és assegurar l’eficàcia de les solucions definides per aconseguir els objectius de la organització.
La gestió del canvi organitzacional fomenta l’eficiència, la competitivitat en el mercat i la professionalització en les formes de treballar. A més a més, genera una actitud d’aprenentatge, renovació i innovació que manté a l’organització en constant evolució.
Eines de gestió del canvi
La teoria, per si sola, no és suficient. Es necessiten eines o metodologies per posar-ho en pràctica. El cicle PDCA, es una coneguda metodologia de millora contínua que es porta utilitzant des dels anys 50. Res de teories, ni de recomanacions genèriques.
Aquestes són les quatre fases o eines per aconseguir la gestió del canvi de manera eficaç a partir la metodologia PDCA[1]:
#1 P: plan (planificar)
Planificar amb anticipació l’activitat, la demanda i els recursos necessaris. I si s’incompleix el planificat? No et preocupis, es millor establir un pla i incomplir-lo que no planificar i improvisar a partir de sobrecàrregues operatives
# 2 D: do (fer)
Ara és el moment d’executar el pla establert. Durant aquest procés d’implementació l’acompanyament és fonamental. D’aquí el model de gestió del canvi basat en el paper del “consultor facilitador”, que permet capacitar les persones a partir de modificar les seves pròpies actituds, conductes i maneres de treballar.
#3 C: check (verificar)
Ara toca verificar els resultats i les desviacions davant el pla. És important comptar amb indicadors objectius i quantitatius per poder comprovar realment la millora del procés i el nivell de qualitat i comparar-los.
# 4 A: act (actuar)
És moment d’identificar accions que millorin els plans executats i prendre decisions per corregir possibles desviacions.
A aquestes alçades, t’hauràs adonat que no hi ha cap fórmula màgica, ni cap recepta simple. El que hi ha és mètode, perseverança i acompanyament.
Aplicació del cicle PDCA en un centre sociosanitari
El nostre repte en un important hospital especialitzat en rehabilitació funcional ha estat implementar el cicle PDCA per obtenir una major recuperació (guany funcional) dels pacients en menor temps (estada mitjana).
Què es el que vam fer?
A partir d’ un diagnòstic operatiu vam determinar una sèrie d’oportunitats de millora en el procés de rehabilitació des del punt de vista d’ organització, procés, model de gestió i formació:
#1: Potenciar l’ocupació de la sala de rehabilitació, incrementant les sessions de fisioteràpia amb els mateixos recursos.
#2: Establir noves rutines de mobilització de pacients a planta a partir de tècniques de gamificació que fomentessin seva rehabilitació durant tota la seva estada.
#3: Avaluar de forma objectiva el desenvolupament de l’activitat a planta a partir de seguiment diari, setmanal i mensual.
#4: Millorar l’eficàcia de les reunions interdisciplinàries per tal d’afavorir la presa de decisions i accions sobre la millora funcional dels pacients.
Com ho vam fer?
A partir de les accions descrites en el QUÈ, hi ha al darrera la implementació d’un cicle PDCA:
#1 P: plan (planificar)
Primer vam establir un model de gestió per objectius, enlloc de per processos.
Establir els objectius d’estada i que aquests s’adaptin a cada tipus de pacient (deteriori funcional, orto geriàtric, convalescència,…) ha d’orientar als professionals al per què de la seva activitat, que en el cas d’un centre d’atenció intermèdia, és la recuperació del pacient.
Dins de les tasques de planificació prenia especial rellevància la implementació d’una eina de planificació de sessions a la sala de fisioteràpia, de forma que anticipéssim la saturació prevista, per tal de no perdre sessions per a pacients amb els recursos disponibles.
#2 D: do (fer)
Mes enllà de la gamificació portada a terme, el que considerem rellevant en la gestió del canvi va ser la implicació del professionals tant coordinador como assistencial.
La implicació dels col·lectius d’auxiliars i d’infermeria en la potenciació de la mobilitat dels pacients fora de la sala de rehabilitació es clau per agilitzar la seva recuperació.
El rol del comandament com a coordinador, juga un paper fonamental en la gestió del canvi. Primer els vam alliberar de tasques administratives de baix valor i es van poder focalitzar en vetllar per la correcta implementació de les noves dinàmiques.
#3 C: check (verificar)
La disponibilitat d’indicadors per avaluar de forma objectiva el resultat de les noves dinàmiques no es suficient. Aquesta informació ha d’estar disponible de forma diària, setmanal i mensual pels professionals.
Si els professionals coneixen el resultat de les seves accions podrem implicar-los en ser part de la solució enlloc de part del problema.
Els principals indicadors avaluats van ser: l’índex Barthel i l’estada censal dels pacients respecte al seu objectiu.
#4 A: act (actuar)
La millor coordinació entre col·lectius, (treball social, planta, teràpia, etc.) que treballa alineat al voltant d’uns mateixos objectius i que avalua de forma objectiva i prioritzada ha permès identificar les accions que cada pacient requereix.
Els resultats
- Augment del 18% de l’ ocupació de sessions de fisioteràpia.
- Millora del 22% en el guany funcional.
- Reducció del 7% en estada mitjana.
Aquestes millores [2] permeten obtenir una visió transversal de la gestió del pacient generant un entorn rehabilitador, de manera que no només es doni un bon servei al pacient en el seu tractament, sinó en tota la seva estada al centre, des de l’ingrés fins a l’alta.
Conclusions
No hi ha cap fórmula màgica, ni cap recepta simple. El que hi ha és mètode, perseverança i acompanyament.
L’èxit del projecte ha estat en orientar l’organització cap a propòsit comú (reduir l’estança de recuperació dels pacients), a partir d’equips multidisciplinars que decideix en base a dades objectives (índex de Barthel i estança), involucrant els professionals en la definició dels plans funcionals, aplicant tècniques de recuperació innovadores (gamificació) i aprofitant els recursos interns (saturació de la sala de recuperació i personal auxiliar en planta)
Mes enllà del Què s’ha realitzat, des del nostre punt de vista l’important ha estat en Com aconseguir-ho. Segurament aquestes accions son ja conegudes pel sector, però el que és realment important és que formin part de les rutines diàries de l’organització. Aquest es el repte.
Referències
[1] PDCA Operations. 2022. PDCA Operations – Expertos en Gestión de Operaciones.
[2] Caballero M, Sánchez M, Escolante O, Pascual MA, Torroba MA, García M. Aplicación de ciclos PDCA para augmentar la ganancia funcional y reduir la estancia media en procesos de rehabilitación.
[3] Ribera J, Antoja G, Rosenmöller M, Borrás P. El hospital del futuro: un nuevo rol para los hospitales líderes en Europa. Barcelona; 2016.
[4] Yihong Chen, Jili Zheng, Dingyun Wu, Yuxia Zhang, Ying Lin. Application of the PDCA cycle for standardized nursing management in a COVID-19 intensive care unit. Shangai; 2020.
[5] Huanmin Qiu and Weiwei Du. Evaluation of the Effect of PDCA in Hospital Health Management; Wuhan 2021.
[6] D. Epstein P. An Organizational Performance Management System for Public Health Based on the PDCA Approach; 2013.
[7] Chapman R, Beitsch L, Performance Management Systems: A Public Health Model Practice. Journal of Public Health Management and Practice; 2017.
