En gestión sanitaria, demasiadas veces hablamos de innovación como si de un destino lejano se tratase; una isla remota a la que solamente se llega tras sortear océanos de burocracia, controles presupuestarios o resistencias culturales. No es raro encontrar departamentos de innovación que operan así, como islas dentro de las instituciones, con agendas propias, presupuestos “especiales” y proyectos desvinculados del pulso diario de los profesionales sanitarios. Pero la realidad es que la única innovación que realmente transforma la atención a las personas jamás puede ser un ente aparte.
La innovación no es una isla a la que se viaja de vez en cuando; es la marea que debe inundarlo todo, conectando estrategia, procesos y cultura de trabajo.
En un contexto de creciente complejidad, con una demanda en aumento, recursos limitados y unas expectativas altísimas por parte de pacientes y familias, innovar no puede reducirse a vanagloriarse por la última tecnología adquirida o a acumular patentes en un cajón sin un propósito claro. La innovación que realmente importa es aquella capaz de resolver problemas concretos, simplificar procesos complejos y mejorar de forma tangible la experiencia de pacientes y profesionales.
Para lograr un impacto real es imprescindible repensar cómo trabajamos; y es aquí donde los marcos metodológicos de mejora continua, reingeniería de procesos y resolución de problemas complejos se convierten en un aliado indispensable que nos permitirá marcar la diferencia.
Al igual que en práctica clínica las decisiones han de estar basadas en evidencia científica, o las disposiciones directivas deben refrendarse en datos sustanciales, hemos de convertir metodologías ágiles como Lean Management, Agile, Six Sigma o Design Thinking en instrumentos del día a día en nuestras organizaciones si verdaderamente aspiramos transformarlas.
La trampa de la innovación desconectada
En algunas entidades, la innovación corre el peligro de ser concebida como un fin en sí misma. Se crean departamentos supraespecializados esperando que lideren transformaciones significativas, pero, paradójicamente, acaban operando en burbujas sin conexión real con las áreas asistenciales, estratégicas o de operaciones. No importa cuán avanzado sea el algoritmo de inteligencia artificial o el dispositivo robótico de turno que, si estas tecnologías no se diseñan considerando los flujos de trabajo, las cargas reales del personal o las dinámicas culturales de cada servicio, acabarán guardadas en un cajón o relegadas al limbo del “eterno proyecto piloto”.
Curiosamente, muchos centros celebran estos logros en sus memorias anuales, orgullosas de participar en proyectos de gran impacto mediático, sin cuestionarse en demasía si estos avances se traducen en una mejor atención a los pacientes o una redistribución sensata de la carga de trabajo de sus profesionales. Cuando esto sucede, la innovación, en lugar de ser una palanca de transformación, se convierte en un adorno, un lujo asiático que viste bien la reputación de la organización, pero que rara vez transforma su manera de trabajar o su cultura.
Agilidad vs. tamaño: la paradoja de la modernidad
Durante décadas, se ha valorado el éxito de hospitales y sistemas sanitarios en términos cuantitativos: más camas, más personal, más presupuesto. Pero hoy, como habitualmente subraya el doctor Jaume Llopis, ser ágil es más importante que ser grande. Y la agilidad no es improvisación; es capacidad para adaptarse rápidamente, aprender de los errores y ajustar el rumbo sin miedo, haciendo girar la rueda de la mejora continua y acuñándola por medio de la estandarización (estilo Kaizen).
En el sector sanitario, la agilidad no es cuestión de discursos sino de estructuras flexibles, equipos multidisciplinares y liderazgos capaces de fomentar la experimentación y el intercambio constante de ideas.
Ser grande ya no es suficiente; en un sector tan complejo y cambiante, cultivar la agilidad no es un capricho sino un requisito de supervivencia para no quedar atrapados en el inmovilismo del “siempre se ha hecho así”.
Reingeniería de procesos: innovar desde la raíz
Optimizar procesos no es disponer parches tecnológicos o digitalizar procedimientos obsoletos. Se trata de ejecutar una revisión profunda, integral y honesta de cómo trabajamos. Es aplicar, usando léxico del pensamiento Lean, el principio del Genchi Genbutsu, que implica ir al lugar donde suceden realmente las cosas, conocerlas profundamente y desde ahí detectar oportunidades reales de mejora; que implicarán la integración de nueva tecnología o no, pero que seguro pondrán de manifiesto áreas de progreso a partir de las que crecer e impactar de manera veraz y real en nuestros flujos de trabajo.
Esta mirada es trascendental para que la innovación no quede relegada a burbujas tecnocientíficas (sin duda necesarias y fascinantes). Si realmente se quiere introducir de forma exitosa una nueva tecnología en un proceso clínico necesitamos evaluar cómo ésta encaja realmente en la rutina del profesional sanitario, cómo se integran sus outputs en los sistemas de información existentes o cómo afecta a la experiencia del paciente. En otras palabras, expresado de una manera muy sencilla, la innovación tecnológica solo genera valor si se integra en un proceso asistencial repensado, ajustado y flexible.
Lo mismo ocurre con la transformación digital. No basta con digitalizar formularios, comprar el software de moda o hacer experimentos peregrinos con la última versión de ChatGPT, Copilot o DeepSeek, por muy hypeados y útiles que sean estos modelos de procesamiento de lenguaje natural. Se deben pensar, analizar y diseñar procesos más ágiles y centrados en las vivencias de profesionales y pacientes previamente para no correr el riesgo de perpetuar los mismos problemas de siempre, solo que ahora en formato electrónico.
No es la tecnología la que genera el cambio, sino la manera en que la integramos en procesos renovados y orientados a resultados en salud.
Innovación con propósito: más allá del PowerPoint
Una de las grandes ironías de la gestión sanitaria actual es la distancia que en ocasiones existe entre el discurso sobre innovación y la realidad asistencial. Se invierten enormes cantidades de recursos en proyectos aparentemente revolucionarios, pero que carecen de un propósito claro y realista en relación con la atención clínica. Muchos de estos proyectos, aunque lucen en eventos de puesta de largo espectaculares, carecen de planes serios para su implementación o escalabilidad. Más de los que debería se quedan en powerpoints bonitosy titulares de prensa que refuerzan el reconocimiento corporativo, mientras los procesos asistenciales siguen anclados a protocolos obsoletos, el personal sanitario continúa sobrecargado, los sistemas de información siguen desconectados y los pacientes sufren largas y tediosas listas de espera.
Innovar con propósito significa alinear cada uno de los proyectos con la misión fundamental del sistema de salud: cuidar de las personas. Es por eso, que toda iniciativa con vocación innovadora debería responder siempre a la misma pregunta esencial: “¿Cómo mejora este proyecto la calidad asistencial, la seguridad del paciente o la eficiencia de nuestro servicio?”.
La innovación relevante no trata de acumular iniciativas fancy, sino de asegurar que cada proyecto contribuya significativamente a transformar la realidad asistencial de nuestros centros.
La paradoja de la complacencia: cuando los números eclipsan al paciente
En otras ocasiones, con la obsesión por maximizar cifras y estadísticas, corremos el riesgo de alejarnos de nuestro leitmotiv. Es incuestionable que la investigación y la innovación son fundamentales, pero cuando la prioridad pasa a ser la cantidad de proyectos realizados o su visibilidad mediática (ocurre en más ocasiones de las que nos gustaría reconocer), es fácil que perdamos de vista el impacto real que estas acaban teniendo.
La paradoja es evidente —y en ocasiones, hasta trágica—: profesionales y directivos que celebran el número de proyectos de un portfolio, mientras en la lista de espera quirúrgica un paciente aguarda meses para un procedimiento esencial o, en el despacho de al lado, el personal médico y de enfermería trabaja al límite. Esta desconexión entre investigación, innovación y procesos asistenciales deja en evidencia la necesidad de una visión más integradora, donde se dé el alineamiento, de una vez por todas, de esta tríada mágica del savoir faire.
Desde el amor, respeto y compromiso que la atención sanitaria ha de tener con el método científico y la solidez metodológica, la clave no está en acumular estudios, lucir Cuartiles, Impact Factor o Porfolios inacabables, sino en insertar cada proyecto en una estrategia global que impacte realmente en nuestros procesos y pacientes. Si los avances científicos y tecnológicos se traducen en mejores protocolos, herramientas diagnósticas más precisas o terapias más eficaces, solo ahí dejan de ser un ejercicio intelectual desconectado para convertirse en un verdadero motor de cambio.
El umbral de la transformación: una oportunidad histórica
Para que la innovación deje de ser una isla dentro de nuestras entidades, debe impregnar por completo el ADN institucional. Debemos elegir conscientemente abandonar la comodidad de la inercia organizativa y cruzar el umbral hacia una cultura de colaboración efectiva, centrada en los procesos y orientada al aprendizaje continuo. Esto implica romper silos internos, incorporar metodologías ágiles, desarrollar nuevos roles profesionales y acercar realmente la innovación a la práctica asistencial.
Estamos ante una oportunidad histórica para transformar profundamente nuestro sistema de salud. Este momento requiere convertir discursos en acciones concretas, alineando estrategia, metodología, tecnología y talento que nos conduzca hacia un modelo más sostenible, ágil y, sobre todo, más humano. Como se suele decir en Cataluña, y me permitirán la licencia, pit i collons; aunque yo añadiría, i molta matèria grisa (que tenemos y mucha en nuestras organizaciones).
La innovación ya no puede quedarse solamente en un eslogan proclamado desde un entorno distante, sino que ha de ser el impulso que nos permita alcanzar tres objetivos fundamentales: cuidar mejor a nuestros pacientes, optimizar recursos y fortalecer un sistema de salud más versátil y accesible.
La clave para lograr este impacto reside en nuestra capacidad para diseñar una cultura organizacional donde la innovación fluya de manera orgánica desde el mismo acto clínico con perspectiva de proceso, y desde donde profesionales, pacientes y familias participen activamente en este ecosistema del cambio. Solo entonces se esfumará esa aura de aislamiento que emana de las áreas de innovación para dar paso a un modelo sanitario capaz de aprender y evolucionar de forma constante.
Estamos ante un momento irrepetible. Esta es una invitación más a soñar en grande, y a actuar con rigor, estrategia y pasión. Si actuamos con determinación, lograremos transformar este gran desafío en la oportunidad perfecta para reconfigurar, una vez más, nuestro sistema sanitario y dejar así un legado que inspire a las generaciones futuras.
El futuro es ahora, y es nuestro para construirlo. Adelante.
Foto de Benjamin Behre