A continuación, comparto nueve claves para comunicar en un momento de crisis.

1. La importancia de un seguimiento de medios y redes sociales

Parece extraño empezar por aquí, pues un cierto monitoring de los impactos de la marca en los diversos canales de comunicación es algo que suele darse por sentado. Pero no hay mejor herramienta para prever una crisis, o ser capaz de detectarla en su estado embrionario, que un seguimiento, atento y analítico, de los mensajes que terceros difunden y comparten sobre nuestra organización.

2. Definir los mensajes clave y Q&A

Como en cualquier otro ámbito de la comunicación corporativa, la gestión de una crisis también se basa en un relato cuyos mensajes clave deben estar claros y deben ser recogidos en un documento de Q&A (preguntas y respuestas) en previsión de diálogos con los distintos stakeholders y el público interno. Es fundamental hacer un buen mapping de interlocutores (institucionales, sindicales, mediáticos) y ser capaces de prever los distintos escenarios de crisis que nuestra organización puede experimentar, y tener los mensajes clave claros para cada situación. Éstos nos servirán, entre otras cosas, para prever filtraciones.

3. Prever filtraciones

Hay dos tipos de crisis que afectan a la reputación de una organización: las que son resultado de una incidencia fortuita (un accidente laboral o un producto en mal estado, por ejemplo) y las que son consecuencia de una decisión estratégica de una organización (una fusión o un ERE, por ejemplo). En el segundo caso, además del trabajo de fases previas en términos de creación de mensajes clave, documentos y calendarización de los eventos, es de vital importancia ser capaces de prever posibles filtraciones de nuestra organización o de algún colaborador, para ser capaces de reaccionar de forma rápida y eficaz.

4. Establecer un calendario de eventos estratégicos

Otro aspecto a tener en cuenta es el riesgo de filtraciones entre stakeholders (clientes, proveedores, ámbitos políticos…), por lo que es muy importante establecer un calendario de eventos estratégicos.

Una buena calendarización, por ejemplo, en el momento de comunicar a las autoridades, clientes y proveedores el cierre de una planta, es importante para mantener el diálogo con éstos y, por poner un caso plausible, evitar que la máxima autoridad municipal de nuestro entorno, o, peor, nuestra plantilla se entere del cierre de nuestra planta a través de un tweet de la Conselleria de Salut de la Generalitat, con la que hemos hablado mucho antes.

5. Establecer un protocolo de atención centralizada.

Es imprescindible controlar bien los tiempos de comunicación con cada interlocutor y, a la vez, ante el alud de preguntas que se van a generar a partir de dichos diálogos, contar con un protocolo de atención centralizada.

En cada organización hay mucho personal susceptible de ser contactado por la prensa y, por tanto, de que se les pregunte acerca del asunto en cuestión. Recepcionistas, portavoces de distinto grado, jefes de servicio… a todos puede llegar un correo o una llamada de algún periodista o stakeholder preguntando por temas que pueden acabar generando daño a la imagen y reputación de nuestra institución. Por eso es imprescindible que todos tengan claro que no se van a dar respuestas y que todas las peticiones sean vehiculadas a las personas responsables de la comunicación.

6. Comunicar con la prensa

En el caso de los periodistas, lo habitual es hacer un comunicado de no más de dos o tres párrafos, que se enviará de forma exclusivamente reactiva a aquellos medios que nos pidan la versión de la compañía o, de forma más proactiva, a aquellos otros que publiquen información sin contar con nuestra versión de los hechos, con el objetivo de que editen la información publicada online, que es la que queda en el medio y largo plazo. La idea es intentar minimizar el impacto de la crisis en la prensa. Por otro lado, ésta siempre priorizará la versión de los sindicatos, el comité de empresa o los consumidores y stakeholders afectados por la crisis, antes que la de la propia empresa. Fuera del comunicado es preferible no añadir declaraciones, matizaciones ni, mucho menos, dar entrevistas. Cualquier cosa que digamos se puede volver en nuestra contra.

Se dan casos en los que podemos –o incluso debemos– ser proactivos. Son situaciones muy poco habituales, como corregir una falta de transparencia o diálogo, en aquellas empresas que por no quererse sentar con la prensa reciben un maltrato sistemático por parte de ésta, un problema que se cura con el diálogo, o cuando la situación de crisis está ocasionada por una información flagrantemente falsa y fácilmente rebatible, en cuyo caso es importante que la organización, acompañada por expertos y auditores externos e independientes, pueda contratacar con la máxima transparencia.

7. Comunicar en redes sociales

Ocurre un poco lo mismo que con la prensa, teniendo en cuenta que se trata, además, de ámbitos que se amplifican mutuamente. En situación de crisis hay que extremar la atención en el seguimiento de lo que se dice de nuestra organización en canales como Twitter, Facebook o LinkedIn, pero interviniendo lo menos posible.

8. Comunicar con los públicos internos

Esta es la parte que más desgasta en procesos de crisis derivados de decisiones corporativas que afectan a la plantilla. Cada organización tiene un protocolo de comunicación concreto con sus empleados que, por ejemplo, en el ámbito industrial, pasa por la relación con el Comité de Empresa. Saber dialogar con éste y adaptarse a su perfil es básico, de cara a las negociaciones posteriores. Como también lo es dar la cara a la hora de comunicar las malas noticias, tratando de no hacerlo sólo a través de un comunicado y brindando la máxima transparencia posible y el compromiso, por parte de la organización, de minimizar el daño que su actuación pueda ocasionar. Pongamos por caso el diálogo entre empresa y su plantilla tras un accidente laboral que ha derivado en fatalidad: dar la espalda, tratar de solucionarlo con los representantes de los trabajadores con el mínimo diálogo y algún comunicado vago, sólo va a contribuir a empeorar la situación.

9. Comunicar con stakeholders

Un buen mapeo de interlocutores y una precisa calendarización de la comunicación con éstos son dos elementos clave que ya hemos visto, y a los que cabe sumar la necesidad de que los stakeholders institucionales puedan ser partícipes en el proceso, aportando ideas y músculo. Por ejemplo, en casos ligados a una atención médica deficiente en un centro de salud, o alguna polémica alrededor de la compra de material sanitario, por parte de otro centro.

Saber con quién hablamos y conocer a fondo el contexto político social e institucional del territorio en el que operamos (a nivel nacional, comunitario y municipal) es la mejor manera de diseñar e implementar planes estratégicos que hagan que nuestra crisis no acabe en la agenda política, como elemento de confrontación entre bandos. Algo que daña nuestra imagen y reputación al máximo nivel.

Generalmente, en diseñar protocolos de crisis, además del mapeo de interlocutores estratégicos se suele prever una primera ronda en términos de toma de contacto. Y es que es mucho más fácil dialogar con quien ya se conoce, que con alguien a cuya puerta picamos, por primera vez, con malas noticias.

Foto de Jason Rosewell

La entrada Nou claus per fer front a una crisi de comunicació se publicó primero en Observatori La gestió importa.

L’enfocament: reputació, compromís i talent

En primer lloc, l’augment dels canvis que han d’afrontar les organitzacions, i de la seva velocitat, incrementa la incertesa sobre el futur, sobre l’impacte que aquests canvis tindran en les empreses i en les persones que les configuren. Precisament, és en situacions de gran incertesa que la comunicació s’ha evidenciat com una eina de gestió fonamental, com ens han mostrat les crisis en nombroses ocasions.

El segon element es refereix a l’accessibilitat a una àmplia oferta d’informació a través d’internet i de les xarxes socials, un fenomen que s’acompanya de la facilitat per difondre informació massiva i ràpidament. En aquest escenari guanya pes el rol de la comunicació en la gestió de les organitzacions, que opten per adreçar-se directament al seu públic, sense intermediaris, per modular la seva hiperexposició i compensar la pèrdua de capacitat dels mitjans de comunicació tradicionals per vehicular els seus missatges.

Finalment, l’establiment del lideratge com a estratègia central en la gestió de persones, un estil de comandament bàsicament relacional i, en conseqüència, pivotat sobre la comunicació, ha exigit de les empreses una acció comunicativa consistent amb valors com l’empatia, l’autenticitat i l’escolta activa, per esmentar només alguns. Això ha impulsat com mai la comunicació interna com a eina de gestió i palanca de canvi.

Les dircom contemporànies lideren la gestió d’intangibles

En el procés d’adaptar-se a aquest “nou” entorn les organitzacions estan abandonant progressivament els tradicionals equips de comunicació que s’ocupaven de la premsa, les relacions públiques i els esdeveniments. A canvi, aposten per direccions de comunicació (dircom) que, des del més alt nivell executiu, lideren estratègicament la gestió de dos intangibles essencials per al seu bon funcionament: el compromís i la reputació.

A més, les dircom, en íntima col·laboració i complicitat amb les direccions de persones, també esdevenen clau en la gestió d’un altre intangible, encara més crític que els dos anteriors per a l’èxit de les organitzacions: el talent.

Comunicar va de relacions, no d’informació

Sovint es confon comunicar amb informar, malgrat que nombroses crisis han evidenciat l’erroni d’aquesta equivalència. Precisament, parlem de crisi quan, davant de l’aparició més o menys sobtada d’un problema, ens veiem forçats a prendre decisions en base a informació incompleta, incerta, contradictòria o, fins i tot, falsa.

Quan no es disposa de dades certes, només la reputació avala les decisions, fa creïbles els missatges i inspira la confiança necessària per gestionar l’organització i resoldre la crisi.

A causa del ritme a què cal incorporar nous coneixements, tecnologies i formes de treballar, aquesta situació “crítica” –d’incertesa davant del canvi sobtat– és cada cop més freqüent, el que emfatitza la importància de la reputació per gestionar amb èxit les organitzacions en el món contemporani.

La reputació es podria definir com el prestigi que l’entorn social i institucional reconeix a una organització o a una persona, i és la font de l’autoritat que legitima les seves actuacions.

No es tracta de donar bones notícies, sinó de mostrar la consistència entre el que es diu i el que es fa

Com passa amb la majoria de les qüestions rellevants per al comportament humà, té a veure amb la qualitat del vincle emocional que connecta una organització amb les persones que són rellevants per al seu funcionament (empleats, usuaris o clients, proveïdors, polítics i administradors, ciutadania en general…). Per tant, gestionar la reputació va d’establir relacions i no, com es feia abans, de controlar el que els mitjans de comunicació diuen de nosaltres.

Així doncs, en un ecosistema on tothom –també les organitzacions– pot adreçar-se a grans audiències sense intermediaris, la reputació es construeix a partir de crear i modular els espais on té lloc la  interacció amb els grups d’interès, sobretot la visita mèdica, per descomptat, però també webs, intranets, xarxes socials, newsletters, actes i esdeveniments, presència en mitjans de comunicació, col·laboracions amb entitats i institucions…

Comunicar va de visualitzar, no d’explicar

En el cas concret dels empleats, en un entorn de canvi accelerat la comunicació aporta relat i propòsit: dona sentit al canvi i connecta la feina individual amb l’objectiu global de l’organització, fa que la persona se senti reconeguda, orgullosa de contribuir-hi. Tot plegat, emocions que fan que les persones ens sentim vinculades i ens comprometem amb un projecte, uns companys, una marca, una causa…. Per això, la comunicació interna ha esdevingut una palanca de canvi i un ingredient bàsic dels projectes de transformació organitzativa.

En aquest sentit, el compromís de les persones amb l’organització per a la qual treballen  és, de fet, l’eix sobre el que gira la comunicació interna i, com ja passava amb la reputació, la seva gestió bascula més sobre relacions, persones, històries i emocions que no pas sobre informacions basades en dades i conceptes abstractes.

Aquest enfocament de la comunicació interna proporciona alhora el context i les eines per al desenvolupament del lideratge, l’estil de comandament que les organitzacions estan adoptant com el més adient per gestionar equips humans avui dia.

La comunicació interna, clau per a l’exercici efectiu del lideratge i la transformació organitzativa

El lideratge, que és la capacitat d’influir perquè les persones actuïn de forma coordinada cap a un objectiu comú, s’activa a través d’accions comunicatives: projectar una visió i un objectiu compartits, escoltar, actuar i donar exemple, reconèixer les persones, rebre i  donar feedback… Aquest estil de comandament, però, ha de ser consistent amb l’estil comunicatiu de l’organització. Del contrari, es donen contradiccions que danyen el compromís dels empleats amb l’organització i en dificulten la gestió global.

Cal entendre, en aquest sentit, que comunicar no es basa en explicar sinó en mostrar. Aquest matís és del tot rellevant perquè de vegades la comunicació s’orienta a donar bones notícies, a fabricar històries que sonin bé sense prestar prou atenció a la concordança amb la realitat, i això pot tenir conseqüències desastroses per a la credibilitat de l’empresa.

Per evitar-ho, cal orientar l’acció comunicativa a garantir la consistència entre allò que es fa i allò que es diu, i la millor manera de fer-ho és mitjançant històries protagonitzades per professionals, pacients o familiars que, a més de transmetre veracitat, emocionen i humanitzen les organitzacions.

Comunicar va d’ajudar a fer que les coses passin

La finalitat de la comunicació no és dir coses, sinó impactar en el comportament del destinatari. Cal tenir això molt present a l’hora d’enfocar la comunicació en l’era del canvi accelerat i les xarxes socials.

Si la comunicació s’orienta a l’operativa (fer coses) i no a l’estratègia (ajudar a que els altres facin coses) augmenta el risc d’hiperventilar, gesticular, fer soroll i impactar poc. Es podria dir, en aquest sentit, que la comunicació sense acció és mera decoració: fa bonic però contribueix poc o gens a gestionar una organització en el segle XXI.

La comunicació només és útil si comporta acció

Per aquest motiu, la funció comunicativa en una organització s’ha expandit i desborda la feina que realitza l’equip de comunicació. Les dircom han assumit la responsabilitat d’escanejar la realitat organitzacional i social amb ull crític, detectar inconsistències, mancances i oportunitats, identificar tendències, senyals d’alerta… i actuar en conseqüència tot proposant i impulsant accions que, sovint, estaran protagonitzades per altres àrees directives, a les quals donarà suport i visibilitat.

És aquesta capacitat de les dircom contemporànies per impulsar accions en altres àrees funcionals i visualitzar-les en un relat consistent i amb propòsit, la que ha motivat que les organitzacions ubiquin sota el seu paraigua les polítiques de responsabilitat social corporativa, que s’estan configurant com un element molt important per connectar tant amb els empleats com amb els usuaris i la ciutadania en general.

En conclusió, avui dia les dircom lideren la comunicació de l’empresa, no l’executa a partir d’indicacions procedents d’altres àrees: fa temps que això ha deixat de ser efectiu. Treballa en equip i manté una relació d’iguals –no subordinada– amb les altres direccions orientant el seu coneixement i experiència a respondre la pregunta: com puc ajudar-te a assolir els teus objectius?

Foto de Nick Fewings

La entrada La direcció de comunicació en les empreses del segle XXI se publicó primero en Observatori La gestió importa.

Treballar un bon storytelling

Darrere de la nostra organització sempre hi ha una història singular, marcada per aspectes diferencials que la fan única pel que fa a altres organitzacions, i que genera un determinat vincle emocional amb el públic. Saber reconèixer aquesta història, estructurar-la i explicar-la és el primer gran pas que ens interessa fer. Entre altres coses, perquè en construir aquest relat queda delimitat què entra i què no entra a la nostra interlocució amb el públic. Tan important és allò que es diu com allò que s’omet.

Però atenció, mai no hem de perdre de vista el criteri de rellevància periodística. El nostre storytelling no pot substituir la matèria de què un periodista es nodreix, que són els fets. La informació que donem ha de tenir un interès objectiu per al nostre interlocutor, que cerca xifres concretes, elements objectius que ens han de servir per apuntalar el nostre relat.

Al contrari, convé fugir de llocs comuns (sobretot quan no es poden recolzar amb evidència) i d’atributs intangibles. Per exemple, quan s’assegura ser líders en el mateix sector, sense aportar cap xifra que demostri aquest lideratge. O quan el portaveu s’esforça a definir la seva organització com a “innovadora”, sense que hi hagi res que posi de manifest aquest presumpte avenç. Pitjor encara, quan el mateix portaveu pretén qualificar-se, per exemple, fent gala de la seva presumpta humilitat. En aquests casos, es tracta de soroll sense interès per a ningú, que es percep com una pèrdua de temps per al periodista i que cal evitar tant sí com no.

Finalment, el missatge ha d’estar perfectament alineat, sense fissures, entre tots els portaveus, i tots els canals que utilitzem a la nostra estratègia de comunicació corporativa. Si la nostra organització té una plantilla de 300 persones, aquesta és la xifra que han de comunicar tots els portaveus, que ha de constar al dossier i les notes de premsa, que ha de sortir a LinkedIn i que hem de compartir a nivell intern amb la plantilla. Les contradiccions, sobretot davant de la premsa, es poden pagar molt cares.

Entendre el periodista

Hi ha alguns aspectes que és important entendre a l’hora de seure a parlar amb la premsa que es resumeixen, bàsicament, que el nostre interlocutor és un professional de la informació amb el seu criteri i la llibertat d’escriure o editar allò que se li diu de la manera que us sembli més convenient i ajustada a les seves idees de rellevància.

Un periodista no és un simple redactor que escriu el que se li diu que ha d’escriure (el que sí que passa, per exemple, amb continguts de pagament). No té perquè ensenyar el text o la peça abans que es publiqui o emeti i, en el rar cas de fer-ho, sol ser una deferència perquè la persona entrevistada pugui matisar alguna cosa o corregir algun error de concepte. Però no se li pot exigir res, tret que el que publiqui hagi estat dit. Per això, és important saber què ometre o, en tot cas, abans de compartir una informació confidencial, anunciar que aquesta es dóna off the record i, per tant, sense permís per atribuir a la nostra font la titularitat de la informació esmentada.

Qualsevol cosa que es digui a la premsa és, en tot cas, susceptible de ser convertida en titular. Fins i tot aquell comentari que vam fer com una cosa anecdòtica i al que nosaltres no donàvem més importància. La premsa no té perquè compartir el nostre criteri. I, sobretot, la premsa no té perquè obeir el que vostè o el seu consultor de comunicació digui. D’altra banda, pregunteu-vos: consultaria algun mitjà si sabés que la seva redacció elabora la informació al dictamen del que se’ls diu, en comptes d’en funció del seu propi criteri informatiu?

Oferir transparència

És important que, a l’hora de comunicar a premsa, aquesta no vegi a la nostra organització opacitat informativa. Els professionals del periodisme són els primers a entendre que hi ha coses que es poden dir i coses que no. Que hi ha consells d’administració, que hi ha polítiques de comunicació que de vegades es decideixen a nivell central, fins i tot de vegades a un altre país. És evident que no ho podem revelar tot, però és important que el que sí que es pugui comunicar es faci amb total transparència i amb la idea de brindar tota la informació dins dels nostres límits.

Aquesta transparència ajuda a l’hora de poder tenir un diàleg més fluid i un tractament més precís de la informació. Per exemple, si els nostres resultats financers són públics, i per tant qualsevol pot accedir-hi, val més compartir-los amb la premsa i oferir informació addicional que ens permeti matisar les dades i contribuir que es publiqui una mica més d’acord amb els nostres interessos estratègics.

Interlocutar amb la premsa

Parlar amb la premsa no és igual que parlar amb clients, amb proveïdors, amb inversors o amb la propietat. Té els codis particulars que es resumeixen en alguns punts molt senzills. El fonamental és parlar en titulars, amb frases curtes i fàcils d’entendre. Llevat que estiguem parlant amb un periodista de premsa sectorial, evitar en la mesura del possible tecnicismes i, quan aquests siguin inevitables, explicar-ne sempre el significat.

I, sobretot, insistir amb aquests titulars. En concret, quan parlem amb la premsa, tenim una sèrie de missatges clau relatius al nostre storytelling sobre els que volem posar èmfasi. No han de ser gaires, però sí molt clars, de manera que puguem anar insistint-hi. En parlar amb un periodista no és dolent reiterar les idees que volem emfatitzar. Només les hem d’exposar de manera clara, comprensible i recolzada per dades rellevants.

Tenir en compte tots els mitjans

És comprensible que una organització es vulgui veure reflectida als grans mitjans i gaudir d’aquesta entrevista a les principals capçaleres, emissores de ràdio o canals de televisió. Es tracta sens dubte de grans fites que ajuden a fer molt visible la nostra imatge de marca, però convé recordar sempre tots aquells altres mitjans que, sense ser tan importants, ens poden ajudar en la nostra estratègia de comunicació.

La premsa local, per exemple, pot ser una gran aliada a l’hora d’influir en un territori determinat i de posicionar-se al mapa mental dels seus públics.

La premsa sectorial també pot contribuir a millorar la nostra notorietat i projecció als àmbits específics del nostre negoci.

D’altra banda, la persona que avui treballa en un mitjà petit o local, demà pot acabar a la redacció d’un gran mitjà i haver generat un bon vincle amb aquesta pot obrir moltes portes. Al contrari, tractar malament periodistes de mitjans petits passa doloroses factures quan aquests accedeixen a un lloc en alguna redacció important.

Publicitat i branded content

La publicitat és un gran aliat a l’hora d’influir en la informació quan es tracta de mitjans petits, sectorials o locals. Però aquest raonament no sol funcionar amb mitjans grans, llevat que sigui un dels seus grans anunciants. Dit d’una altra manera, fer una campanya de publicitat amb un mitjà sectorial us obrirà les portes a què aquest mitjà el tracti amb amabilitat i deferència, però posar alguns anuncis en una gran capçalera no influirà especialment en com es tractarà la informació que sobre la seva organització s’escrigui, ni donarà potestat per exigir res a qui redacti o elabori aquestes informacions.

Fins aquí, un breu repàs a algunes claus sobre com comunicar proactivament amb la premsa a l’hora de millorar el nostre posicionament de marca i instal·lar-nos al top of mind dels nostres públics objectius.

La entrada Claus per comunicar-se millor amb la premsa se publicó primero en Observatori La gestió importa.