Reuniones eternas que no llegan a ninguna conclusión, decisiones que tardan semanas en tomarse, jefes sobrecargados que sólo ejercen control, equipos desmotivados, normas absurdas que nadie cuestiona, evaluaciones que no consiguen cambiar nada y todo ello en entornos cargados de tensión con personas que “cumplen”, pero no se ilusionan. ¿Te suena?
Son síntomas habituales en muchas organizaciones, tanto públicas como privadas. No es que falte talento, sino que los sistemas de gestión de estas empresas están diseñados para otra época: la jerarquía, el control excesivo en forma de micromanagement y la desconfianza estructural siguen siendo la norma impuesta por algunos jefes que se creen visionarios, pero resultan profundamente débiles e inseguros. Y lo peor: a menudo asumimos que no hay alternativa.
Pero ¿y si la hubiera? Eso es lo que se propusieron los fundadores de Corporate Rebels cuando decidieron dejar sus empleos para estudiar organizaciones que sí están funcionando de otra forma. Tras visitar más de 150 empresas en todo el mundo, han recopilado en una guía 25 prácticas reales de compañías que están apostando por la autogestión, la confianza y el propósito compartido.
No hablamos de teorías, sino de decisiones organizativas concretas que ya están en marcha en sectores tan diversos como la salud, la tecnología, la educación o la administración pública. Lejos del PowerPoint o el “coaching de pizarra”, estas organizaciones han implementado transformaciones concretas que ya están dando frutos en términos de bienestar, compromiso y resultados.
Cuando el liderazgo se reparte, la organización crece
En un pequeño barrio de los Países Bajos, un grupo de enfermeras decidió dar un paso atrás para avanzar. Querían cuidar mejor, pero también querían cuidarse mejor. Nació así Buurtzorg, una organización que ha roto moldes en el mundo de la atención domiciliaria… y no solo por su enfoque humano hacia el paciente. Lo que la hace realmente transformadora es su manera de distribuir el poder: no hay jefas, ni mandos intermedios, ni control jerárquico: en su lugar, disponen de equipos autogestionados que rotan roles clave como coordinador, mentor, dinamizador o interlocutor externo. ¿El resultado? Personas que aprenden, que lideran sin pedir permiso, que confían unas en otras haciendo que el liderazgo circule, en vez de acumularse.
Este principio —que el liderazgo no es un cargo, sino una práctica compartida— lo encontramos también, con matices, en otras organizaciones que están explorando nuevas formas de trabajar. En Centigo (Suecia), cada persona asume tres roles formales (legal, patrocinador y piloto), todos orientados a fortalecer vínculos y autonomía. En lugar de un jefe que “manda”, hay una red que se sostiene a sí misma. Un sistema más lento, quizás, pero más robusto. La lógica es clara: cuando el poder se reparte, la responsabilidad también. Y con ella, el sentido del trabajo.
En Codewave (India), esa lógica se activa desde el primer minuto. Cada proyecto arranca con un taller de “visión compartida” donde el equipo no solo alinea tareas, sino propósitos. Aquí no se trabaja para cumplir con un cronograma, sino para construir algo valioso en común. El feedback no espera a la evaluación anual: se da y se recibe a diario, entre iguales, como una práctica viva.
Algo parecido ocurre en Happy Ltd (Reino Unido), donde las tareas se ajustan a las fortalezas de las personas, no al revés. El feedback no es un trámite, sino parte de la conversación cotidiana. Y si hay algo que esas conversaciones no evitan, son los errores. En Clarasys (Reino Unido), incluso se celebran: cada mes hay un “Campeonato de Errores”. Lejos de banalizar el fallo, lo integran como parte del aprendizaje colectivo. Como dice una empleada: “Aquí no se teme al error, se teme al silencio”.
La autogestión, sin embargo, no es desorden. En Vagas.com (Brasil), las decisiones se toman sin jerarquía, pero con método: detectar tensiones, formar un grupo mínimo, debatir y comunicar. Decidir no depende de escalar responsabilidades al jefe, sino de participar.
Y mientras unas apuestan por la rotación, otras lo hacen por la movilidad. En Gaiax (Japón), cualquier persona puede cambiar de rol o participar en proyectos internos sin pedir permiso. Así se cruzan talentos, se desdibujan departamentos y florecen las ideas.
Finalmente, Accigo (Suecia) plantea una reflexión que atraviesa todas las anteriores: ¿puede una empresa ser sostenible si sus personas no lo son? Por eso, allí los objetivos incluyen aspectos personales como la salud mental o el tiempo en familia. Porque no hay innovación posible si las personas están agotadas.
Todas estas experiencias apuntan en la misma dirección: cuando se deja de poner foco en el control, no se pierde el orden, sino que se gana confianza. Y cuando la confianza se convierte en cultura, la gestión deja de ser un engranaje para convertirse en un espacio de encuentro. Porque al final, como en Buurtzorg, lo que cambia no es solo la organización, cambia la manera de mirar a las personas.
No son fórmulas mágicas: son decisiones valientes
La respuesta que muchas de estas organizaciones han encontrado no ha sido copiar un modelo de éxito, sino cambiar la mirada. Pasar de gestionar desde la desconfianza a hacerlo desde la confianza; de controlar horarios a habilitar capacidades; de imponer normas a acompañar en el desarrollo. Porque detrás de cada práctica hay una decisión de fondo: tratar a las personas como adultas, capaces y comprometidas.
La gestión, entonces, no es solo un conjunto de herramientas o de normas férreas sino una forma de entender las relaciones, el poder y el propósito dentro del trabajo. Es transformar la cultura preguntándonos: ¿qué tipo de organización queremos construir?, ¿qué tipo de vínculos queremos fomentar? Y ¿cómo cuidamos la dignidad de quienes trabajan aquí? La confianza se practica y por eso en estas organizaciones no se mide todo, pero se conversa mucho partiendo de la idea que la gente quiere contribuir, si se le da el espacio.
¿Y si empezaras por ahí? ¿Qué pasaría si una decisión que hoy depende de ti la pusieras en manos del equipo? Tal vez no salga perfecta, pero saldrá con más sentido y eso, a veces, es mucho más valioso. Porque al final, no se trata de tener la solución ideal, sino de orientar y alinear el propósito colectivo. Y aunque todos sabemos que la gestión importa, no debemos perder de vista que las personas importan aún más.
Foto de Sam Moghadam