En un moment en què els nostres sistemes sanitaris afronten la “tempesta perfecta” de la cronicitat, l’envelliment poblacional i la limitació de recursos, i en què alhora s’estan projectant nous grans hospitals (Campus Salut Girona, Campus Clínic), mirar cap enfora no és un luxe, és una necessitat de supervivència. Sovint, com a gestors, busquem respostes teòriques, però les lliçons més valuoses provenen d’aquells que ja han fet el camí, amb els seus encerts i els seus errors.
Recentment, he tingut l’oportunitat de visitar dos dels hospitals capdavanters de referència a Europa: el Karolinska University Hospital (Estocolm, Suècia) i l’Erasmus MC (Rotterdam, Països Baixos). Tots dos han protagonitzat reformes ambicioses en la darrera dècada, han disposat de pressupostos ingents i aspiren a ser líders mundials. Després d’analitzar en profunditat les seves transformacions, n’he extret aprenentatges crítics que transcendeixen les seves fronteres i que són directament aplicables a la nostra gestió en tres dimensions clau: la seva governança, el seu model organitzatiu i la seva estratègia d’innovació.
1. Model de governança: Integració total vs. Dualitat institucional
La primera gran lliçó prové de com es prenen les decisions i de qui ostenta el poder real dins la institució. Aquí observem dues filosofies.
En el cas de l’Erasmus MC, la clau de l’èxit ha estat la integració total. Van apostar per fusionar administrativament les tres potes (facultat de Medicina, hospital i institut de recerca) sota un mateix consell d’administració. No és una unió cosmètica; és operativa. Això elimina la tensió bicèfala clàssica entre “objectius docents i investigadors” i “pressió assistencial”. En tenir una governança unificada, l’estratègia és única: la recerca s’orienta a resoldre problemes clínics de l’hospital, i l’hospital s’estructura per facilitar aquesta recerca.
El cas del Karolinska és un exemple de governança dual, un repte molt més complex de gestionar. Aquí conviuen dues entitats jurídiques separades amb propietaris diferents. L’Hospital, que pertany a la Regió d’Estocolm, la prioritat i el finançament del qual són l’assistència sanitària regional; i l’Institut Karolinska, que és una institució dependent del Govern Central, la prioritat de la qual és l’excel·lència acadèmica i de recerca global. A diferència de l’Erasmus, a Estocolm l’Hospital i la Universitat tenen pressupostos i estructures diferenciades. La relació s’articula mitjançant acords de col·laboració i comitès d’enllaç, però no existeix una jerarquia única. Això pot generar tensions. El Karolinska ha hagut de crear estructures “pont” complexes per gestionar aquesta interfície, demostrant que la col·laboració és possible, però que requereix una negociació política i administrativa molt més intensa que en el model holandès.
Primera lliçó: L’estructura jurídica condiciona l’agilitat.
El model de l’Erasmus MC demostra que la integració entre Universitat, Hospital i Recerca elimina burocràcia i accelera la innovació. Quan la governança està dividida com al Karolinska (i en gran part del nostre entorn), el gestor ha d’invertir el doble d’energia a crear “cola” institucional perquè l’assistència i la recerca no caminin en paral·lel, sinó conjuntament.
2. Model organizatiu: L’era dels “Centres de Coneixement”
Si la governança defineix el sistema de presa de decisions, el model organitzatiu defineix com treballem. Tradicionalment, els hospitals han estat confederacions d’especialitats mèdiques independents. Partint de punts diferents, el Karolinska i l’Erasmus MC van identificar que aquest model estava esgotat i, també partint de punts diferents, tots dos han acabat convergint en una solució estructural similar: l’organització per Temes (Themes).
El Karolinska va protagonitzar l’experiment més radical. Inicialment, van intentar implantar el Value-Based Healthcare (VBHC) pur, dissolent les clíniques tradicionals per crear una xarxa de “Fluxos de Pacients”. La realitat va demostrar que el “flux” era una unitat massa líquida i fragmentada per gestionar recursos i personal. Van aprendre, amb dolor, que els professionals assistencials necessiten una “llar” organitzativa estable. Per això, van pivotar el model: avui dia, els fluxos continuen existint com a unitat de mesura de valor, però s’han agrupat sota grans Temes Mèdics. El “Tema” aporta l’estructura jeràrquica i pressupostària sòlida, i el “Flux” és l’eina de millora de processos dins d’aquest Tema.
L’Erasmus MC, per la seva banda, va arribar al concepte de Temes des d’una lògica acadèmica. La seva reorganització no buscava només seguir el pacient, sinó integrar el coneixement i la innovació. Van agrupar els seus departaments en instituts temàtics amb un objectiu clar: que la recerca bàsica, la docència i la clínica compartissin el mateix espai físic i mental. Mentre que a Suècia el “Tema” va néixer per posar ordre en la gestió dels fluxos assistencials, a Holanda el “Tema” va néixer per accelerar la innovació translacional.
Segona lliçó: l’Especialitat s’ha quedat petita i l’Hospital General és massa gran.
El fet que els dos hospitals més avançats d’Europa hagin convergit en aquesta estructura ens envia un missatge potent. El futur de l’organització hospitalària passa per aquestes unitats intermèdies (Temes o Àrees de coneixement) que tinguin l’autonomia suficient per gestionar els seus recursos, integrar les seves pròpies dades i alinear els seus objectius de recerca i assistència. Ja no es tracta d’escollir entre sitges o processos, sinó de crear estructures (Temes) que permetin que els processos flueixin.
3. Model d’innovació i col·laboració públicoprivada
Finalment, com es finança i es manté l’avantguarda tecnològica? Aquí entrem en el terreny més complex i, de vegades, polèmic.
El Karolinska va optar per un model de PFI (Private Finance Initiative) massiu per a la construcció del nou hospital. Va ser, en el seu moment, la col·laboració publicoprivada més gran del món. Tot i que el resultat és un edifici tecnològicament capdavanter, els sobrecostos financers i la rigidesa dels contractes a llarg termini han estat objecte de dures crítiques a Suècia. Tanmateix, el seu model de Partnership amb la indústria (per exemple, Philips) per a la gestió de l’equipament d’imatge és un èxit: no compren màquines o equips, compren disponibilitat i actualització tecnològica.
L’Erasmus MC ha optat pel model d’Ecosistema (“Convergence”). La seva innovació no es basa tant en el finançament constructiu, sinó en l’osmosi amb l’entorn. Han creat un “Campus” on la Universitat Tècnica de Delft (enginyers), la Universitat Erasmus (sociòlegs i economistes) i l’Hospital conviuen. Han creat un districte d’innovació dins de l’hospital on les start-ups i les grans empreses proven solucions en temps real (Living Labs).
Tercera lliçó: la innovació ja no és comprar l’escàner més car.
La veritable innovació és crear un ecosistema on l’enginyeria, l’anàlisi de dades i la clínica convergeixin. El model holandès suggereix que la col·laboració publicoprivada és més fructífera quan s’enfoca en la R+D+I conjunta que no pas només en la construcció d’infraestructures.
Què ens enduem a casa?
En analitzar el Karolinska i l’Erasmus MC, és fàcil caure en l’excusa que “ells tenen més recursos”. Tot i que això pot ser cert, les veritables lliçons d’aquesta anàlisi no són econòmiques, sinó de gestió del canvi:
- Governança: integrem de manera real la docència i l’assistència, i donem més pes i eines als líders clínics.
- Organització: avancem cap a la gestió per processos i per valor, però sense dinamitar la cultura de l’organització d’un dia per l’altre.
- Innovació: deixem de ser simples compradors de tecnologia per convertir-nos en laboratoris vius on la indústria i l’acadèmia cocreïn solucions.
L’hospital del futur no és només un edifici bonic. És una organització fluida, orientada a la dada i centrada obsessivament en el resultat de salut del pacient.