El mèrit de Steve Jobs en l’èxit d’iPhone sobre BlackBerry és el d’haver sabut crear una empresa capaç de discutir-li les idees, i pel que expliquen no era una tasca fàcil. En Jobs era totalment contrari a incorporar la funció de telèfon al seu iPod, entre altres coses perquè odiava les empreses de telecomunicacions. A l’altra banda en Mike Lazarides que al 2009 havia conduit BlackBerry a tenir el 50% del mercat dels mòbils als EUA va ser impermeable a les idees i propostes del seu entorn que, molt abans que Apple ho fes, ja li demanaven passar a pantalla tàctil i incorporar el navegador entre d’altres coses. Al 2014 la quota de mercat de BlackBerry era d’un residual 1%.
Adam Grant en el seu llibre “Think Again”[1] proposa una instructiva gràfica per a situar els perfils de les persones considerant dos eixos, on volem anar i com hi anem, en altres termes, la nostra missió i els nostres mètodes. Amb aquest model distingeix 4 perfils bàsics:
- Científic: Si l’objectiu central és la veritat i ens basem en l’evidència actuem amb mentalitat científica.
- Predicador: Si l’objectiu és la veritat però la base per treballar és el que creiem llavors ens comportem com un predicador.
- Fiscal: Si l’objectiu es guanyar basant-nos en l’evidència llavors prenem el rol de fiscals.
- Polític: Si l’objectiu és guanyar i ens basem en les creences llavors som al terreny de la política.
Com diu Grant, ser científic no és tant sols una professió, sinó un marc mental en el que es plantegen hipòtesis, es fan experiments i es descobreix el coneixement.
L’esperit científic esdevé predicador si deixa que les seves idees esdevinguin com ideologies – certes per definició i sense crítica – tomba cap a la política quan valora més ser popular que ser acurat; i es posa en el perfil de fiscal quan cau en desacreditar més que en descobrir.
En àmbits en els que la cultura científica és menys valorada, l’encaix d’aquest esquema pot costar una mica, però precisament en l’àmbit de la salut, una majoria de professionals, coincidiríem que el model és un marc interessant per a l’anàlisi. Compte perquè tots, depenent del moment, podem adoptar qualsevol dels perfils. La bona estratègia és la d’intentar prendre el perfil científic, tant com es pugui. Això seria especialment important pels qui tenen qualsevol nivell de responsabilitat en la política sanitària.
En un experiment dut a terme en la formació d’emprenedors, es mesurà al llarg del temps l’impacte de promoure el pensament científic, en l’èxit i en el progrés de les StartUp. Entendre els prototips com experiments i els models de negoci com a hipòtesis a demostrar, multiplicava per 40 els ingressos de les empreses els primer any[2]. L’esperit científic és clau per les empreses que actuen en mercats poc regulats, però encara hi ha molta feina per fer en sectors molt regulats, com l’educació, la salut o l’energia.
En el mode científic de pensar es treballa més en clau de trobar raons per les quals podem estar equivocats que no pas en buscar els motius pels quals estem en la certesa, revisant les idees cada vegada que aprenem alguna cosa nova. En mode predicador dubtar de la veritat és una debilitat moral, en mode fiscal és admetre que hem perdut, i en el polític, la lògica de la pastanaga i el pal substitueix la raó. El pensament científic tendeix més a la humilitat que a la vanitat, al dubte que a la certesa i a la curiositat que al tancament. La humilitat porta al dubte, aquest a la curiositat, i la descoberta tanca un cicle virtuós.
Què es pot fer per progressar cap al pensament científic en els àmbits de la gestió i la política sanitària?
La gestió i la política sanitària basades en l’evidència necessiten encara molta més recerca i continuar desenvolupant la participació, i en aquest sentit, el consens basat en eines digitals, és un recurs que s’haurien de fer servir intensivament per promoure el perfil científic a l’hora de prendre decisions. Creiem potser que un subgrup amb perfil polític prendrà millors decisions que tot el col·lectiu? El professional de la salut té dos característiques, que venen molt al cas quan parlem de consens, primer un nivell alt de formació i segon, és un capil·lar cap a tots els racons d’un sistema amb una variabilitat com cap altre.
Òbviament no és fàcil, però tant sols s’aprèn provant. Un altre dia parlarem de les tendències emergents en “democràcia avançada” i de com l’àmbit de la salut podria ser capdavanter en la seva implantació.
Referències
[1] Grant, A., 2021. Think again: The power of knowing what you don’t know. Viking.
[2] Camuffo, A., Cordova, A., Gambardella, A. and Spina, C., 2020. A scientific approach to entrepreneurial decision making: Evidence from a randomized control trial. Management Science, 66(2), pp.564-586.
Foto de charlesdeluvio
