Reunions eternes que no arriben a cap conclusió, decisions que triguen setmanes a prendre’s, caps sobrecarregats que només exerceixen control, equips desmotivats, normes absurdes que ningú no qüestiona, avaluacions que no aconsegueixen canviar res i tot això en entorns carregats de tensió amb persones que “compleixen”, però no s’il·lusionen. Et sona?
Són símptomes habituals a moltes organitzacions, tant públiques com privades. No és que falti talent, sinó que els sistemes de gestió d’aquestes empreses estan dissenyats per a una altra època: la jerarquia, el control excessiu en forma de micromanagement i la desconfiança estructural segueixen sent la norma imposada per alguns caps que es creuen visionaris, però són profundament febles i insegurs. I el pitjor: sovint assumim que no hi ha cap alternativa.
Però i si n’hi hagués? Això és el que es van proposar els fundadors de Corporate Rebels quan van decidir deixar els seus llocs de treball per estudiar organitzacions que sí que estan funcionant d’una altra manera. Després de visitar més de 150 empreses a tot el món, han recopilat en una guia 25 pràctiques reals de companyies que estan apostant per l’autogestió, la confiança i el propòsit compartit.
No parlem de teories, sinó de decisions organitzatives concretes que ja estan en marxa en sectors tan diversos com la salut, la tecnologia, l’educació o l’administració pública. Lluny del PowerPoint o el “coaching de pissarra”, aquestes organitzacions han implementat transformacions concretes que ja estan donant fruits en termes de benestar, compromís i resultats.
Quan es reparteix el lideratge, l’organització creix
En un petit barri dels Països Baixos, un grup d’infermeres va decidir fer un pas enrere per avançar. Volien cuidar millor, però també volien cuidar-se millor. Va néixer així Buurtzorg, una organització que ha trencat motlles al món de l’atenció domiciliària… i no només pel seu enfocament humà cap al pacient. El que la fa realment transformadora és la seva manera de distribuir el poder: no hi ha caps, ni comandaments intermedis, ni control jeràrquic: al seu lloc, disposen d’equips autogestionats que roten rols clau com a coordinador, mentor, dinamitzador o interlocutor extern. El resultat? Persones que aprenen, que lideren sense demanar permís, que confien les unes en les altres fent que el lideratge circuli, en comptes d’acumular-se.
Aquest principi —que el lideratge no és un càrrec, sinó una pràctica compartida— el trobem també, amb matisos, en altres organitzacions que exploren noves maneres de treballar. A Centigo (Suècia), cada persona assumeix tres rols formals (legal, patrocinador i pilot), tots orientats a enfortir vincles i autonomia. En lloc d’un cap que “mana”, hi ha una xarxa que se sosté a si mateixa. Un sistema més lent potser, però més robust. La lògica és clara: quan el poder es reparteix, la responsabilitat també. I amb ella, el sentit de la feina.
A Codewave (Índia), aquesta lògica s’activa des del primer minut. Cada projecte arrenca amb un taller de visió compartida on l’equip no només alinea tasques, sinó propòsits. Aquí no es treballa per complir un cronograma, sinó per construir una cosa valuosa en comú. El feedback no espera l’avaluació anual: es dóna i rep diàriament, entre iguals, com una pràctica viva.
Una cosa semblant passa a Happy Ltd (Regne Unit), on les tasques s’ajusten a les fortaleses de les persones, no al revés. El feedback no és un tràmit, sinó una part de la conversa quotidiana. I si hi ha alguna cosa que aquestes converses no eviten, són els errors. A Clarasys (Regne Unit), fins i tot se celebren: cada mes hi ha un “Campionat d’Errors”. Lluny de banalitzar la decisió, l’integren com a part de l’aprenentatge col·lectiu. Com diu una empleada: “Aquí no es tem l’error, es tem el silenci”.
L’autogestió, no obstant, no és desordre. A Vagas.com (Brasil), les decisions es prenen sense jerarquia, però amb mètode: detectar tensions, formar un grup mínim, debatre i comunicar. Decidir no depèn d’escalar responsabilitats al cap, sinó de participar-hi.
I mentre unes aposten per la rotació, altres ho fan per la mobilitat. A Gaiax (Japó), qualsevol persona pot canviar de rol o participar en projectes interns sense demanar permís. Així es creuen talents, es desdibuixen departaments i floreixen les idees.
Finalment, Accigo (Suècia) planteja una reflexió que travessa totes les anteriors: una empresa pot ser sostenible si les seves persones no ho són? Per això, els objectius inclouen aspectes personals com la salut mental o el temps en família. Perquè no hi ha innovació possible si les persones estan exhaurides.
Totes aquestes experiències apunten en la mateixa direcció: quan es deixa de posar focus en el control, no es perd l’ordre, sinó que es guanya confiança. I quan la confiança es converteix en cultura, la gestió deixa de ser un engranatge per esdevenir un espai de trobada. Perquè al final, com a Buurtzorg, el que canvia no és només l’organització, canvia la manera de mirar les persones.
No són fórmules màgiques: són decisions valentes
La resposta que han trobat moltes d’aquestes organitzacions no ha estat copiar un model d’èxit, sinó canviar la mirada. Passar de gestionar des de la desconfiança a fer-ho des de la confiança; de controlar horaris a habilitar capacitats; d’imposar normes a acompanyar al desenvolupament. Perquè darrere de cada pràctica hi ha una decisió de fons: tractar les persones com a adultes, capaces i compromeses.
La gestió, doncs, no és només un conjunt d’eines o de normes fèrries sinó una manera d’entendre les relacions, el poder i el propòsit dins del treball. És transformar la cultura preguntant-nos: quin tipus d’organització volem construir? Quin tipus d’enllaços volem fomentar? I com cuidem la dignitat dels qui treballen aquí? La confiança es practica i per això en aquestes organitzacions no es mesura tot, però es parla molt partint de la idea que la gent vol contribuir, si se li dóna l’espai.
I si comencessis per aquí? Què passaria si una decisió que avui depèn de tu la posessis a les mans de l’equip? Potser no surti perfecta, però sortirà amb més sentit i això, de vegades, és molt més valuós. Perquè al final, no es tracta de tenir la solució ideal, sinó orientar i alinear el propòsit col·lectiu. I encara que tots sabem que la gestió importa, no hem de perdre de vista que les persones importen encara més.
Foto de Sam Moghadam