La implementación de lo que se planifica siempre va con retraso, a menudo mucho retraso. Esto dificulta la adaptación a un entorno en el que el envejecimiento de la población y el aumento de la cronicidad y la fragilidad, que van de la mano, provocan la búsqueda de soluciones de todos los actores del sector salud. [1]
Los centros hospitalarios ejercen una influencia muy importante sobre el conjunto del sistema de salud. Su eficacia en el tratamiento de condiciones agudas, especialmente aquellas de naturaleza quirúrgica y altamente tecnificadas, les confiere un destacado prestigio social. Sin embargo, esta realidad no debe disimular el hecho de que las complejidades burocráticas internas están afectando negativamente a la calidad del servicio y la seguridad de los pacientes. La alta jerarquía de los hospitales con respecto al conjunto del sistema les ha mantenido distantes de la realidad comunitaria y de la atención primaria. Todo esto implica que se enfrentan a un desafío significativo en la oferta de atención integrada para enfermedades crónicas complejas y fragilidad geriátrica.
La Sociedad Española de Medicina Interna apuesta por transformar las organizaciones hospitalarias.[2] Por eso en su documento publicado en el año 2019 propone:
- evitar la uniformidad;
- configurar el modelo asistencial en relación con la gestión de procesos asistenciales;
- adecuar la estructura de servicios y unidades clásicas en torno a los procesos asistenciales, integrando equipos multiprofesionales y multidisciplinares;
- organizar y estructurar el hospital para apoyar las unidades de gestión clínica y las redes asistenciales;
- desarrollar en el hospital una división asistencial, que integre, coordine, oriente y supervise toda la actividad clínica;
- dotar a la división asistencial de una configuración matricial, en “áreas asistenciales” y “áreas clínicas de apoyo asistencial”;
- desarrollar en los hospitales generales de agudos un área asistencial para la atención sistemática del paciente crónico complejo y la atención comunitaria;
- desarrollar en los hospitales de agudos un área de coordinación de la asistencia aguda;
- el área de apoyo clínico “medicina perioperatoria” debe apoyarse en el proceso de atención al paciente quirúrgico y procedimientos intervencionistas;
- la “rehabilitación” se desarrollaría asimismo como un área de soporte clínico;
- el laboratorio clínico y la imagen, deberían configurarse como “áreas de apoyo clínico”, deberían desarrollar redes de ámbito regional;
- establecer estándares de atención tanto para grandes bloques asistenciales como para cada proceso asistencial;
- el establecimiento de estándares también debería incorporar los relativos a la experiencia del paciente;
- desarrollar indicadores de resultados, así como información sobre costes, y desarrollar sistemas de financiación y pago basados en resultados, que promuevan la integración y continuidad asistencial.
No es sencillo responder a la pregunta sobre cómo deben ser los hospitales del futuro. Con el panorama descrito y la perspectiva de la Atención Primaria y Comunitaria (APyC) en cuenta, la reflexión puede aportar gran riqueza a la visión global y puede ampliar el abanico de posibles acciones para aquellos responsables de tomar decisiones.
A la vista de un grupo de trabajo de expertos en gestión clínica y sanitaria de CAMFiC y AIFiCC, los hospitales del futuro deberían incorporar algunos aspectos y otros no deberían dejar de hacerse.
¿Qué deberían incorporar los hospitales del futuro según la APyC?
- Mejorar la continuidad asistencial en el territorio con los centros sociosanitarios y la APyC: mayor cooperación con el entorno (territorio) a través de grupos de trabajo, formación y consultorías; mejorar feedback de ingresos e interconsultas; y tener presentes servicios sociales del territorio.
- Reordenación territorial de dispositivos y cartera de servicios: ¿se necesitan todos los dispositivos? ¿es necesario que todos los dispositivos hagan de todo? ¿es necesario centralizar algunas provisiones de servicio?
- Prácticas y cartera de servicios basada en el valor (experiencia del paciente, efectividad, eficiencia, satisfacción profesional y adecuada accesibilidad), disminuyendo el desperdicio de recursos, y financiación según servicios y valor que se aporta.
- Aumentar la complejidad atendida, que es el core business del hospital.
- Aumentar la actividad quirúrgica ambulatoria, como medida de eficiencia del sistema.
- Disminuir consultas externas de hospital y aumentar las consultorías en los centros de salud; y también disminución de hospitalización a domicilio, y en general, todo lo que se pueda proveer desde la APyC dejar de hacerlo.
- Búsqueda conjunta con la APyC.
- Salud digital y telemedicina (transformación digital) como prioridad para mejorar salud, coordinación, transiciones y accesibilidad.
- Organización centrada en unidades clínicas y disminuir la organización clásica por órganos.
- Sin listas de espera y con respuesta ágil a las interconsultas.
- Reorientación hacia la cronicidad y la fragilidad geriátrica.
- Políticas activas para el cuidado de los profesionales, y poder de atracción y fidelización del talento.
¿Qué NO deberían dejar de hacer los hospitales del futuro según la APyC?
- Unidades de hospitalización.
- Programas de diagnóstico rápido.
- Especialidades médicas y quirúrgicas, y terciarismo.
- Servicio de urgencias.
- Investigación como fuente de innovación y mejora del conocimiento para generar evidencia.
- Fuente de formación continua: estancias, sesiones y consultorías.
- Banco de pruebas para la innovación tecnológica.
Resumiendo las grandes líneas directivas para los hospitales del futuro, es necesario abordar diversas áreas clave. Éstas incluyen transversalizar la atención, fomentar la implicación de los pacientes en la gestión de sus procesos clínicos, reforzar las prácticas clínicas basadas en evidencias y las preferencias del paciente, optimizar la oferta mediante criterios de eficiencia y eficacia clínica, reorientar la asistencia hacia a la cronicidad y la fragilidad con una gestión clínica generalista y multidisciplinaria, incrementar la participación y repensar las competencias de los profesionales, mejorar la calidad de los servicios y la seguridad de los pacientes, y por último, incorporar la telemedicina, la salud electrónica y la inteligencia artificial.
Es necesario avanzar en la mejora continua de la prestación de servicios sanitarios. Las diferentes estrategias transformadoras necesitarán diferentes acciones y tiempos de implementación, que habrá que ir ajustando en todos los niveles asistenciales.
Agradecimiento
A todas y todos los profesionales de la CAMFiC y de la AIFiCC que contribuyeron a la reflexión, mi agradecimiento explícito: Sonia Perez López, Antoni Peris Grao, Alba Brugués y Brugués, Iris Alarcón, Montse Ureña Tapia, José Romano, Maria Jesús Megido Bahía, Ester Giménez Pérez, Mar Pérez Herrera, David Curto, Susan Perez y Juan Fernando Fernandez.
Referencias
[1] Bayona Huguet X, Limón Ramírez E, Cegri Lombardo F. Propuestas para la atención domiciliaria del siglo XXI. Atención Primaria. 2018;50(5):264-266. doi: 10.1016/j.aprim.2017.11.003.
[2] El Hospital del Futuro. Un proyecto de la Sociedad Española de Medicina Interna para el Sistema Nacional de Salud. Elaborado con la colaboración de la Fundación IMAS. 2019. Accessible a través de https://www.fesemi.org/sites/default/files/documentos/920.pdf.
Foto de Robin Schreiner
